Максимально включенный: Битва за Uber

Синопсис

Рост Uber был обусловлен навязчивым фокусом на продукт, нарушением правил, ростом любой ценой и минимальной бюрократией. Однако те же черты в конечном итоге стали препятствием для перехода Uber из бойкого стартапа в одну из крупнейших и наиболее влиятельных компаний в мире.

В течение года Uber потерял почти 20 миллиардов долларов в оценке и столкнулся с полдюжиной федеральных расследований. Узнайте, как Uber нарушил закон, разработал продукт, который не был запрещен, и доминировал в транспортной отрасли от Максимально включенный: Битва за Uber - книги, которая вдохновила на создание популярного телесериала Showtime с участием Джозефа Гордона Левитта.

Топ-20 важных моментов

1. Стимулируйте спрос с обеих сторон вашего рынка, чтобы создать быстрый рост. Uber совершенствовал стратегию запуска услуги в любом городе мира с быстрым темпом. Запуск города Uber из штаб-квартиры был парашютирован в город, затоплен объявлениями водителей на craigslist, предлагающими сотни долларов в качестве бонусов, и бесплатными поездками для клиентов. Эта стратегия стимулирования спроса на двустороннем рынке была дорогой, но она ускорила рост. Как только спрос начал расти, Uber нанимал местного менеджера города для управления операциями в городе.
2. Хотя это не всегда хорошая идея, если вы не боитесь регулирования, вы часто можете его победить - по крайней мере, на некоторое время. DNA Uber была создана для уклонения от закона и борьбы с регуляторами, которые хотели закрыть сервис.
В каждом городе сотрудники и водители Uber сталкивались с угрозами со стороны правоохранительных органов и местных таксистских союзов. Uber призывал водителей оставаться на дороге, даже если они получали штрафы. Компания брала на себя все расходы. Для Каланика штрафы и билеты были просто стоимостью бизнеса. [/item]
3. Превзойдите своих критиков. Стратегия Uber обойти регуляторы транспорта заключалась в том, чтобы опередить их. Когда Uber входил в новый город, он двигался так быстро, что до того, как регуляторы могли отреагировать, было уже слишком поздно, и тысячи Uber уже работали в городе.
4. Компании, которые вдохновляют на верность, могут мобилизовать пользователей бороться за свое дело. Когда мэр Нью-Йорка Билл де Блазио угрожал ограничить количество автомобилей на дорогах, приложение показывало своим пользователям экран с названием "De Blasio's Uber" с небольшим количеством такси и временем ожидания 30 минут. Пользователи могли отправить электронное письмо мэру и городскому совету одним щелчком мыши. К 2015 году более полумиллиона водителей и пользователей в Америке подписали петиции в поддержку Uber.
5. Дайте каждому сотруднику возможность быть мини-основателем. Каланик требовал от своих сотрудников ответственности, предлагал значительную автономию и полную поддержку. Менеджеры городов могли тратить миллионы на стимулирование водителей и пассажиров без разрешения от главного офиса, если они достигали целей по росту. Подход Uber работал, потому что менеджеры городов лучше всех в главном офисе понимали местных людей и учреждения.
6. Продукт и пользовательский опыт Uber были настолько хороши, что у компании была отрицательная отток клиентов. Общий доход от текущих клиентов превышал доход, потерянный от отмены подписок. Данные Uber показывали, что к тому времени, когда клиент в среднем использовал Uber всего 2,7 раза, он становился долгосрочным пользователем.
7. Uber активно инвестировал в переписывание законов в свою пользу. Uber регулярно возглавлял список лоббистов в нескольких штатах США. Uber инвестировал десятки миллионов долларов для влияния на законодательство. В одно время в Uber работало более 400 оплачиваемых лоббистов в 44 штатах, что превышает совокупный штат лоббистов Amazon, Microsoft и Walmart.
8. Великолепный стартап может заставить венчурные капиталы конкурировать за инвестиции в него. Каланик использовал огромную популярность Uber для изменения модели финансирования. Обычно стартапы проводят роуд-шоу, чтобы представить свою компанию инвесторам для привлечения средств. Uber, в свою очередь, организовал HomeShow, где инвесторы приходили в штаб-квартиру Uber, чтобы конкурировать за возможность инвестировать в Uber. Каланик не доверял инвесторам и гарантировал, что они не будут иметь никакого влияния на операции Uber. Даже Google Ventures, которые выписали чек на 250 миллионов долларов при оценке в 3,5 миллиарда долларов, получили только ограниченный доступ к финансовой и операционной информации, обычные акции вместо акций Каланика с правом преимущественного голоса и место наблюдателя в совете директоров Uber.
9. Uber нанимал только гиперконкурентоспособных кандидатов, что привело к токсичной рабочей культуре.Каланик ставил сотрудников друг против друга. Высокое рабочее давление заставляло сотрудников по всему миру работать до поздней ночи, почти не выходить на выходные и часто присоединяться к звонкам в полночь. Это давление вызывало выгорание на всех уровнях. Что еще хуже, менеджеры могли позволить себе злоупотребление сотрудниками, если они достигали целей.
10. Компании без эффективного корпоративного контроля - это тикающая бомба. К 2015 году инвесторы начали беспокоиться о массовом выгорании Uber и плохом корпоративном управлении. У Uber не было финансового директора, и компания тратила 2 миллиарда долларов в год по всему миру на стимулирование водителей и пассажиров, что является поразительной скоростью выгорания. Компания сжигала от 40 до 50 миллионов долларов каждую неделю только в Китае. Что еще хуже, у Uber был неэффективный юридический отдел и практически отсутствующий отдел соблюдения нормативов, что приводило к высокому регулятивному риску.
11. Менталитет Uber по принципу "рост любой ценой" привел к массовой неэффективности. Uber создал аналог субпримного ипотечного кредита в сфере заказа такси, предоставляя автомобили в аренду лицам с высоким риском и плохой кредитной историей. Это привело к мгновенному росту различных инцидентов, от превышения скорости до сексуального насилия. Водители также возвращали автомобили в плохом состоянии, что приводило к убыткам более 9000 долларов на одно транспортное средство.
12. Каланик беспощадно отдавал предпочтение UX Uber в ущерб требованиям водителей. На протяжении многих лет водители настаивали на внедрении функции чаевых в Uber. Каланик отказывался, поскольку это могло увеличить неудобства для клиентов.Одной из ключевых особенностей UX Uber был безупречный опыт оплаты, когда пассажир мог выйти из такси и не беспокоиться о деньгах. Чаевые потребовали бы от них повторного открытия приложения без необходимости.
13. Эксплуатация водителей Uber повысила эффективность, но привела к массовому оттоку. Водители были разочарованы равнодушием Uber, и к 2016 году 25% водителей уходили каждые три месяца.
14. Плохое отношение Uber к водителям в конечном итоге привело к ухудшению качества обслуживания клиентов. Водители настолько ненавидели работать на Uber, что компании пришлось нанимать работников за минимальную зарплату, которые никогда ранее не работали водителями. Низкое качество услуг привело к увеличению жалоб клиентов.
15. Uber с радостью получал прибыль под видом заботы о безопасности водителей. Uber ввел плату за "безопасные поездки" в размере $1 за каждую поездку. Он обещал использовать эти деньги для улучшения безопасности поездок через улучшенные проверки на предмет безопасности, регулярные проверки автомобилей, обучение водителей безопасности и страхование. Но Uber ничего не сделал для безопасности водителей и рассматривал сотни миллионов долларов, собранных таким образом, как еще один источник дохода.
16. Uber создал обширную шпионскую сеть для кражи идей у Lyft и превзошел своего конкурента. Когда Каланик узнал о ранних слухах о дестабилизирующем сервисе каршеринга Lyft, он заставил команду Uber бросить все и немедленно создать конкурирующую функцию каршеринга. Uber объявил об Uberpool за несколько часов до Lyft и заставил их выглядеть как аутсайдеры.
17. DiDi Chuxing обыграл Uber на китайском рынке. DiDi отправлял поддельные сообщения водителям Uber, в которых говорилось, что китайское правительство закрыло Uber. Его шпионы, работавшие на Uber, украли собственную информацию и саботировали внутренние системы Uber. DiDi даже убедил своего инвестора Tencent регулярно блокировать Uber в WeChat, самой популярной социальной сети и кошельке для оплаты в Китае.
18. Стимулирующая модель Uber потерпела неудачу в Китае и привела к огромным убыткам из-за сложного мошенничества. Uber тратил от 40 до 50 миллионов долларов в неделю на стимулирование. Но почти 50% поездок были мошенническими. Мошенники покупали партии дешевых мобильных телефонов и создавали несколько аккаунтов водителей и пассажиров для каждого телефона. Мошенник заказывал сотни поездок, а затем ездил один раз по городу.
19. Постоянное уклонение Uber от регуляторов подорвало его репутацию и привело к расследованию Департамента юстиции. Uber использовал сложные программные системы для уклонения от местных регуляторов, которые пытались запретить сервис. Компания использовала бывших сотрудников ЦРУ и НСА для шпионажа за государственными чиновниками. Uber предоставлял этим чиновникам поддельные версии приложения Uber (с призрачными автомобилями), чтобы предотвратить недоступность водителей Uber.
20. Каланик утвердил десятки миллионов долларов секретных бюджетов для шпионажа за конкурентами. 'Hell' была системой, созданной для мониторинга реального местоположения водителей Uber, которые также работали на его конкурента, Lyft.Хелл даже проанализировал цены Lyft's и использовал всю эту информацию, чтобы предложить более низкие цены, чем у Lyft и привлечь водителей в Uber.

Резюме

В 2008 году было идеальное время для запуска Uber. 75% американских домохозяйств имели компьютеры с доступом в интернет, а Amazon Web Services существенно снизил инфраструктурные затраты на запуск компании. Наконец, iPhone и App store сделали распространение программного обеспечения среди миллионов пользователей практически без усилий. Успех Facebook, Google, Instagram и Snapchat привел к тому, что венчурный капитал затопил Силиконовую долину и сместил баланс власти от венчурных капиталистов к основателям.

План действий Uber

Личный водитель каждого

Гаррет Кэмп придумал идею для UberCab, премиального сервиса черных такси с роскошными автомобилями для работающих профессионалов. Когда Каланик стал генеральным директором, он договорился о большинстве акций, чтобы иметь абсолютный операционный контроль. Изначально Uber сосредоточился на брендинге роскоши с флотом высококлассных черных автомобилей и слоганом "Личный водитель каждого." Uber получил своих первых водителей, убедив несколько сервисов черных автомобилей в Сан-Франциско использовать Uber во время их простоя. Приложение стало популярным, получив восторженные отзывы от прессы. Клиент, который нанимал традиционное такси, не знал, когда приедет такси, в каком оно состоянии и, наконец, столкнется с проблемой поиска правильной сдачи.В отличие от этого, Uber предлагал возможность отслеживания в реальном времени, премиальные автомобили и безупречные платежи с кредитной карты. Использование Uber стало статусным символом в Сан-Франциско.

Запуск городов

Uber нужно было воспроизвести свой успех за пределами Сан-Франциско. Остин Гейдт, 24-летний стажер, стал первым City Launcher в Uber. City Launcher должен был внедряться на рынки, открывать офисы и запускать сервис Uber. Чтобы стимулировать спрос, Uber предлагал водителям стимулы в виде бонусов на сотни долларов за выполнение минимального количества поездок. Эта стратегия была дорогой, но она дала мощный толчок бизнесу. Uber воспроизвел это в городах, таких как Париж, Лос-Анджелес и Мельбурн. Каждый раз, когда Uber входил в город, компания нанимала местного менеджера города - человека с местными знаниями, амбициями, способностью работать 15 часов в день и готовностью обходить закон. Менеджеры городов размещали объявления для водителей на craigslist, привлекали их бонусами за регистрацию и тысячами долларов наличными, когда они достигали вех. Менеджерам городов приходилось сталкиваться с устоявшимися интересами, включая законодателей, полицейских и местные транспортные профсоюзы.

Создан для битвы

Каланик разработал Uber для борьбы с таксистскими профсоюзами и местными властями. Он считал местный транспорт безнадежно скомпрометированным коррупцией и регуляторным захватом.Когда Uber входил в новый город, он двигался так быстро, что до прибытия должностных лиц, Uber достигал критической массы, что затрудняло остановку большого автопарка, популярного среди граждан. Uber призывал водителей оставаться на дороге, даже если их оштрафовали. Компания брала на себя все расходы. Для Каланика штрафы и билеты были просто стоимостью бизнеса.

Мобилизация пользователей в свою пользу

Когда мэр Нью-Йорка Билл де Блазио угрожал ограничить количество автомобилей на дорогах, Uber мобилизовал своих пользователей и подтолкнул их отправить электронное письмо мэру и городскому совету из приложения. Тысячи писем заставили город отказаться от своих планов. Вдохновленный этим успехом, Uber создал автоматизированные инструменты для спама законодателей и мобилизации пользователей в каждом городе. К 2015 году более полумиллиона водителей и пассажиров подписали петиции в поддержку компании в дюжине штатов США.

Обширное лоббирование

Uber потратил десятки миллионов долларов на местное лоббирование и регулярно возглавлял список расходов в штатах, таких как Нью-Йорк и Техас. В один момент Uber нанимал 400 оплачиваемых лоббистов в 44 штатах. У Uber было больше сотрудников по лоббированию, чем у Microsoft, Walmart и Amazon вместе взятых. Тем не менее, законодатели удобно игнорировали классификацию водителей Uber как контрактных работников, а не сотрудников, что значительно снижало его расходы на социальные льготы и уменьшало его обязательства.

Позволим строителям строить

Каланик видел в Uber следующий Amazon и перешел от логистики перевозки людей к логистике всего. Компания изменила способ перемещения людей и товаров в городских условиях.

Uber был создан для того, чтобы "позволить строителям строить" с минимальной бюрократией на пути. Он хотел, чтобы Uber был наполнен предпринимателями, которые воплощали дух стартапа и были полностью вовлечены в свою работу. Управляющий городом имел автономию для траты миллионов долларов на стимулирование спроса с помощью поощрений для водителей и пассажиров. Независимо от того, какая возникала проблема, Каланик всегда поддерживал своих сотрудников.

Домашнее шоу

Инвесторы были готовы вложиться в Uber, и Каланик использовал это. В отличие от других компаний, которые устраивали роуд-шоу для встречи с инвесторами и привлечения денег, Uber создал HomeShow, которое заставляло инвесторов приезжать в штаб-квартиру Uber и конкурировать за право инвестировать в компанию. Из-за врожденного недоверия к венчурным капиталистам, Каланик предлагал плохие условия, которые лишали инвесторов права видеть финансовую отчетность Uber и предлагали им обычные голосующие акции вместо акций с преимущественным правом голоса. Когда Google Ventures инвестировал 250 миллионов долларов при оценке в 3,5 миллиарда долларов, он получил только ограниченные права на информацию и место наблюдателя в совете директоров Uber. В 2016 году Uber привлек огромные 3,5 миллиарда долларов от Фонда публичных инвестиций Саудовской Аравии, что оценило компанию в беспрецедентные 62,5 миллиарда долларов.Сделка предоставила Каланику возможность назначить еще три члена совета директоров и укрепила его власть в Uber.

Токсичная корпоративная культура

Несмотря на взрывной рост Uber на различных рынках, начали проявляться последствия многочисленных нарушений внутри компании.

Гиперконкуренция и выгорание

Uber нанимал только кандидатов с бескомпромиссно конкурентоспособным мышлением, что приводило к созданию напряженной, высокодавленной среды. Сотрудники постоянно заставляли себя работать ночами и выходными. Их начальники звонили в любое время суток. Менеджер в Рио бросал в своих сотрудников кофейными чашками, чтобы угрожать им. Такой темп работы приводил к выгоранию по всей компании, но Каланику было все равно.

Каждый отдел и город начали борьбу за большую долю стимулирующих мер. Uber поощрял рост бонусами и повышениями, а стимулирующие меры предлагали самый быстрый способ запустить спрос в городе. Каланик поощрял эту внутреннюю борьбу и награждал победителей. К 2015 году Uber тратил глобально 2 миллиарда долларов в год на стимулирование водителей и пассажиров, что было поразительно высоким уровнем расходов.

Корпоративное недоуправление

К 2014 году инвесторы начали беспокоиться о том, что Uber тратит слишком много денег на расширение рынка. Кроме того, Каланик уволил своего финансового директора, чтобы обеспечить минимальный финансовый контроль.Хуже того, у Uber был слабый юридический отдел и практически отсутствующий отдел соблюдения нормативов, поскольку компания постоянно стремилась использовать юридические серые зоны.

Наркотики и алкоголь

По мере роста Uber, Каланик погрузился в образ жизни вечеринок. Он ездил на лимузинах, встречался с моделями, посещал самые горячие вечеринки в Беверли-Хиллз и путешествовал по всему миру. Он демонстрировал свой роскошный образ жизни и публично делал мизогинистские заявления. Корпоративная культура отражала поведение Каланика. Вечеринки в стрип-клубах стали обычным делом, расходы на них списывались с корпоративного счета компании. В офисах компании в Юго-Восточной Азии вечеринки с наркотиками были обычным делом. В офисе в Таиланде часто использовались наркотики и приходили секс-работники. Эти события проходили без контроля и редко приводили к каким-либо последствиям.

Грубое обращение с водителями

У Uber была огромная проблема с водителями, и отток был очень высоким - почти 25% водителей уходили каждые три месяца. Водителей раздражали быстро меняющиеся тарифы и ужасная связь с головным офисом. Водители чувствовали себя ненужными, и для Uber они были таковыми. Каланик не позволил простую функцию чаевых, чтобы пассажиры могли заработать дополнительные деньги, потому что это испортит "пользовательский опыт". Каланику было все равно, как водители должны были работать вдвое больше, чтобы заработать ту же сумму денег, или спать в своих машинах на ночь, или, что хуже всего, не имели надлежащих мест для мочеиспускания.Uber не брал на себя никаких расходов водителей, таких как износ автомобиля, медицинская страховка - весь бизнес-модель была построена вокруг Uber, минимизируя его ответственность перед водителями.

Uber не брезговал грязными методами. Например, в 2014 году Uber ввел "плату за безопасные поездки," $1 за каждую поездку для улучшения безопасности через проверку фона, регулярные проверки автомобилей, обучение водителей безопасности и страхование. Но Uber использовал эти сотни миллионов дополнительных долларов не для этого, эксплуатировал доверие пользователей и рассматривал это как еще одну статью дохода.

Китай, Индия и Юго-Восточная Азия

Каланик мечтал стать первым основателем из Силиконовой долины, который доминирует на китайском рынке. Но, хотя он был уверен в том, как разжечь спрос, он опасался протекционистского китайского правительства и DiDi Chuxing, приложения для заказа такси с миллиардами венчурного капитала и глубокой поддержкой государства.

К 2015 году Uber тратил от 40 до 50 миллионов долларов в неделю в Китае, чтобы убедить пассажиров использовать Uber вместо DiDi. Худшее в этом было то, что почти 50% поездок были мошенническими. Кроме того, конкурент Uber, DiDi, занимался корпоративной шпионажем, чтобы подорвать Uber. После двух лет и миллиардов потерь инвесторы заставили Каланика покинуть Китай. DiDi взял на себя бизнес Uber, а Uber получил 17,7% акций компании. В Юго-Восточной Азии произошла похожая история, когда Uber сжег 1 миллиард долларов в борьбе с Grab.Через четыре года Uber контролировал всего 25% рынка и был вынужден продать свой бизнес в Юго-Восточной Азии компании Grab.

Бомба замедленного действия на 70 миллиардов долларов

К 2014 году, когда Uber переживал период стремительного роста, проблемы в поведении компании начали догонять ее, что угрожало взорвать почти 70 миллиардов долларов оценки.

Раскрытие мизогинии

Uber был пойман на попытке очернить Сару Лейси, технологическую журналистку, которая часто писала резкие статьи о токсичной культуре Uber. Планы Uber нанять команду для проведения оппозиционных исследований, чтобы выявить сенсационные подробности личной жизни Сары Лейси, были просочены в СМИ. Это привело к жестким заголовкам в New York Times, Wall Street Journal и других изданиях (за исключением NBC и CBS), которые критиковали Uber за его токсичную культуру, мизогинию и нападки на репортеров.

#deleteuber

Когда Трамп объявил о своей новой иммиграционной политике в 2017 году, мусульманские таксисты Нью-Йорка организовали забастовку в аэропорту, что привело к росту спроса. В результате Uber отключил свои повышенные тарифы, чтобы позволить пассажирам добраться до аэропорта. Активисты расценили действия Uber как попытку сломать забастовку и заработать на беженцах. Внезапно, #deleteuber стал трендом. Знаменитости делились фотографиями, как они начинают удалять приложение Uber. Более 500 000 человек удалили свои аккаунты Uber в течение недели, что дало новую жизнь конкуренту Uber, компании Lyft.

Повторяющееся сексуальное домогательство

Сьюзан Фаулер, бывший сотрудник, написала блог-пост о распространенном сексуальном домогательстве внутри Uber. Пост вызвал бурю возмущения, когда сотрудники стали делиться дополнительными инцидентами и требовать действий. Некоторые из них начали выражать свое недовольство на Twitter. Для компании из 6000 человек в Uber был минимальный отдел кадров из около дюжины сотрудников. Не было ни тренеров по управлению, ни кодексов поведения, ни политик по борьбе с сексуальным домогательством, ни формальных проверок. Когда жертва сексуального нападения решала не предъявлять обвинения, в штаб-квартире Uber можно было услышать аплодисменты. Наконец, Каланик был вынужден заказать независимый обзор вопросов разнообразия, инклюзии и рабочих условий. Эрик Холдер, бывший генеральный прокурор при Бараке Обаме, был назначен для проведения расследования

Генеральный директор - хулиган

В течение нескольких месяцев после откровений Фаулер, Bloomberg опубликовал поразительное видео, снятое внутри Uber, на котором Каланик в нетрезвом состоянии кричит на водителя, поднимая палец из-за цен Uber. Видео стало вирусным и закрепило репутацию Каланика как высокомерного хулигана, которому не важны его водители.

Воспрепятствование правосудию

Через месяц после видео Bloomberg, NYT опубликовала взрывные обвинения о проекте Greyball, сложной системе Uber для уклонения от регуляторов.Компания наняла корпоративную шпионскую группу из бывших сотрудников ЦРУ, НСА и ФБР для шпионажа за государственными чиновниками и предоставления им идентичной поддельной версии Uber, заполненной призрачными автомобилями. Greyball гарантировал, что водителей Uber не будут бронировать. В результате образ Uber превратился из агрессивного хулигана в реальное препятствие для правосудия. Уровень текучести кадров вырос, посещаемость работниками работы сократилась, а протесты перед штаб-квартирой Uber стали еженедельным явлением.

Рай и ад

В течение нескольких недель СМИ раскрыли историю о 'Рае' и 'Аде', системах слежения за пользователями и конкурентами Uber соответственно. Рай давал Uber живой вид на каждую поездку в городе с высоты птичьего полета. Команда Uber по конкурентной разведке создала ад для мониторинга реального местоположения водителей Uber, которые также работали на Lyft. У Uber даже был инструмент для кражи информации о ценах от Lyft, который использовался для снижения цен Lyft и привлечения водителей.

Стратегическая служба Uber, состоящая из бывших сотрудников ЦРУ и секретной службы, отслеживала конкурентов в DiDi и Lyft и следила за высокопоставленными политическими деятелями и законодателями. Они даже записывали частные разговоры. Каланик одобрил личные бюджеты, которые достигали десятков миллионов долларов на эти действия. Руководители Uber использовали денежные средства компании для взяток местным чиновникам на азиатских рынках.

Генеральному директору необходимо уйти в отставку

Всего за три месяца Uber перешел от одного из наиболее значимых стартап-инвестиций к временной бомбе стоимостью 70 миллиардов долларов. Многие высокопоставленные руководители ушли в отставку в знак протеста, и более шести из них написали письмо совету директоров с просьбой назначить независимого председателя для противодействия власти Каланика и заставить Каланика взять отпуск.

Отчет Холдера

11 июня совет директоров Uber прочитал отчет Холдера, который подробно описывал сотни страниц нарушений в офисах Uber по всему миру. В отчете рекомендовалось, чтобы Трэвис Каланик ушел с поста генерального директора, взял отпуск от Uber и привлек независимого генерального директора и более сильный совет. К концу дня все семь членов совета, включая Каланика, единогласно проголосовали за принятие всех рекомендаций.

Свергнуть Каланика

Каланик продолжал быть активным. Партнеры и инвесторы Benchmark были в ужасе от того, что их инвестиции, теперь стоившие миллиарды, могут сгореть. Однако удаление Каланика было сложным. Он и его союзники обладали огромным количеством акций с преимущественным правом голоса. Большая часть совета была на стороне Каланика. Кроме того, у Каланика было право назначать еще трех членов, когда он захочет.

Синдикат крупнейших акционеров Uber, включая Benchmark, Lowercase, First Round и Menlo, которые владели почти 25% акций Uber, поставили Каланику ультиматум об уходе до 18:00 того же дня. Если он согласится, его уход будет выглядеть достойно. Если Каланик откажется, инвесторы выйдут в публику, и их письмо окажется на первой странице New York Times. Каланик был изначально возмущен, но когда он осознал количество инвесторов, стоящих за этим планом, он согласился уйти с поста генерального директора и продолжить работу в совете директоров.

Поиск руководства

Совет директоров искал сильного кандидата на пост генерального директора, который мог бы держать Каланика в стороне от Uber. 25 августа три кандидата на пост генерального директора, Джефф Иммельт, Мег Уитман и Дара Хосровшахи, генеральный директор компании по туризму и логистике expedia.com, выступили перед советом директоров. Когда Дара начал говорить, совету директоров сразу стало ясно, что он понимает тонкости и экономику рынка заказа такси. Он ясно дал понять, что "не может быть двух генеральных директоров." Benchmark и другие выступали за Уитман, в то время как Каланик и его команда поддерживали Хосровшахи, что привело к застою в голосовании. После нескольких раундов совет директоров выбрал Дару Хосровшахи новым генеральным директором Uber.

Мы делаем правильные вещи, точка

В декабре Softbank заключил сделку о покупке 17,5% акций Uber у нескольких акционеров за 48 миллиардов долларов, что значительно ниже оценки Uber в 68,5 миллиарда долларов ранее в том же году.Внутренние разногласия обошлись Uber в потере почти $20 миллиардов стоимости компании.

В течение следующих 18 месяцев, Хосровшахи систематически отменил почти все, за что стоял Каланик. Первой задачей Хосровшахи было восстановление отношений Uber с его водителями. Затем он внедрил функцию чаевых, что принесло компании некоторую благодарность. Хосровшахи установил сильное корпоративное управление через определение независимого председателя и найм сильных кандидатов на должности финансового директора и юридического соблюдения норм. Основной операционной философией для Хосровшахи не было "всегда быть в движении" Каланика. Это было "Мы делаем правильное. Точка".

После года на неправильной стороне заголовков, Uber пытался оставаться насколько возможно незаметным. В результате, Uber больше не был смелым стартапом с видящим вперед основателем. Вместо этого, это была профессионально управляемая организация с опытным генеральным директором.