ベゾスの手紙：アマゾンのようにビジネスを成長させる14の原則

概要

アマゾンが最初のオンライン書店からわずか20年でグローバルな技術リーダーに成長した方法をいつも疑問に思っていませんか？

リスクと成長の専門家であるスティーブ・アンダーソンと著者兼監督のカレン・アンダーソンは、1997年から2018年までのジェフ・ベゾスによる株主への手紙の中で観察したパターンに基づいて、特定の成長サイクルと14の"成長原則"を特定します。

ベゾスの手紙：アマゾンのようにビジネスを成長させる14の原則から、これらの同じ成長原則がどのように任意のビジネスに適用され、アマゾンを1兆ドル企業にした同じマインドセットを得るのに役立つかを学びます。

トップ20の洞察

1. リーダーはビジネスリスクを避けるものではなく、投資として見るべきです。ベゾスは、確実な賭けではなく、新興技術などの将来の機会を観察してリスクをとることがよくあります。
2. 既存のインフラを活用して成長を促進します。アマゾンが迅速な2日間の配送を提供できたのは、何十年も前にフェデックスが効率的な配送ネットワークを先駆けて提供していたからです。
3. A/Bテストを利用し、顧客のために新しいアイデアを発明して常に業界を前進させます。これは新しいアイデアをテストする低リスクの方法です。顧客が何を望んでいるかを彼ら自身が知る前に知ることができるかもしれません。
4. あなたの会社が何で知られているかを特定し、その市場での進歩を試みてください。例えば、これがAmazonが著者をAmazon Publishingプラットフォームに引き付ける方法でした - 会社は年に2回だけではなく、毎月ロイヤリティを支払いました（これは当時の一般的な慣行でした）。
5. 企業は成長サイクルを繰り返すことができます：テスト（実験、失敗から学び、革新の文化を維持する）、ビルド（長期的な思考を使用し、核となる原則に忠実である）、加速（効率化、迅速な決定、テクノロジーの活用、企業内での所有権の推進）そしてスケール（正しく、一貫して行う）。これにより、成長を達成するだけでなく、継続するのに役立ちます。
6. 会社内で"成功した失敗"を奨励します。ほとんどのビジネスは失敗を避けるべきリスクと見なします。ベゾスは従業員に新しいことを試し、失敗を貴重な教訓に変えることを奨励します。Amazonは失敗したFire Phoneに1億78百万ドルを失いましたが、それがKindleの立ち上げに役立ちました。
7. 大きなアイデアに賭けるが、小さく始める。$25以上の注文での無料配送は、Amazonの顧客に複数のアイテムをカートに入れるように促しました。それが成功したとき、Amazon Primeは学んだ教訓を元に立ち上げられました。
8. 毎日それを行う人ほど、自分の仕事をよく知っている人はいません。会社の各レベルに新しい、より速い、またはより簡単な方法で仕事をすることを実験するように刺激し、成功を報酬で報いる。実験が失敗した場合は、従業員に何を学べるかを評価させ、失敗に対して罰するのではなく。
9. 顧客に執着する。これは明らかなことかもしれませんが、お客様は成長の燃料であり、競争相手や経費、店舗数ではありません。Amazonは次のように述べています。"リーダーは顧客から始めて逆算する。"
10. ビジネスのあらゆる面で長期的な思考を適用します。ベゾスが元々ウォール街の世界から来たにもかかわらず、彼はAmazonの投資決定を"長期的な市場リーダーシップの考慮事項"に基づいて行い、短期的なウォール街の反応には基づいていませんでした。
11. ビジネスの要素は車輪の歯車のように動作するべきです - それぞれが中心的な目標または"フライホイール"への勢いを加えます。Amazonのフライホイールは成長を中心に据え、顧客体験から高い選択肢までの各要素が車輪を回します。十分な勢いがあれば、車輪は自己回転を始めます。
12. 意味のある成長は、貧弱な意思決定によって阻害されます。Amazonはリーダーに、ビジネスを変える大きな決定とより柔軟な決定を区別するよう教えています。これにより、不必要に長い研究や議論に時間を浪費することがなくなります。Amazonでの大きな決定は、情報に基づいた迅速な決定が可能となるように、詳細な6ページのメモが必要とされます。このメモは、アイデアが失敗した場合のデブリーフィングとしても使用できます。
13. 複雑さをシンプルにする - 顧客の痛み点を特定し、排除する。これの一例として、Amazonの"フラストレーションフリー"パッケージがあります。これは、店舗販売用に設計された複雑な要素を排除するメーカーにインセンティブを提供します。テクノロジーは、改善可能な多くの確立された方法を再考することを可能にします。
14. ビジネスを成長させるためにテクノロジーを意図的に使用してください。最先端を追求し、新しいテクノロジーを採用または発明します。Amazonは自社のビジネスを支えるためにWebサービスを作成し、それを収益源に変えました。
15. 会社の全員、清掃員からCEOまでがオーナーのように考えることを奨励します。投資しているときには長期的に考え、リスクを考慮することがはるかに容易です。それがAmazonが全従業員に株式を付与し、株主を"株主"と呼ぶ理由です。
16. 文化を維持するためには、個人のリーダーシップと絶えず継続的な成長に焦点を当てます。起業家精神と再接続するか、それを強化し、ビジネスのすべてのレベルでそれを奨励します。
17. 会社がどれだけ大きくなっても、高い基準に焦点を当て、バーを上げ、自己満足にならないようにします。Amazonは、常に最善を求める従業員と第三者の商人に報酬を与え、優遇します。
18. 重要なことを測定し、測定されたものを疑問視し、直感を信頼します。最も有用な情報についてデータを収集し、レビュー時には直感を信頼します。データ収集をビジネスのコアバリューを推進する情報に集中します。Amazonの場合、それは常に顧客体験です。
19. ビジネスの初日が常に信じています。最高のものを目指す努力をやめた瞬間、成長は止まります。起業家の習慣を維持するためには、トレンド、競争、消費者の習慣に最新の情報を得て、新たに出てきた技術を活用することが必要です。
20. リスクと成長のマインドセットを採用し、維持します。時には、ビジネスが十分なリスクを取らないことがよりリスキーな場合もあります。Amazonは、競争相手である第三者の販売者をプラットフォームで販売することを許可するというリスクを取りました。2018年時点で、Amazonで販売された物理的な商品の総売上の58%は第三者の販売によるものでした。

要約

最初から、ベゾスは成長を会社にとって最も重要な焦点として特定しました。それ以来、この決定はAmazonのリーダーにすべての戦略を指導するコンパスを提供してきました。彼の株主への年次報告書の中で、ベゾスは革新的なマインドセット、リーダーシップ技術、そしてAmazonが今日の兆ドル企業になることを可能にした会社の優先事項の軌跡を残しました。これらの成長原則を活用し、ビジネスが意義深い成長の新たな道を発見し、実装するのを助けてください。

"成功した失敗"を奨励する

Amazonの最大の成果の一部は、最も"成功した"失敗によって可能になりました。多くのビジネスリーダーはリスクを避ける傾向がありますが、ベゾスは一つの条件付きで、彼の会社のすべてのレベルでそれを奨励します：失敗から学ぶ必要があります。

Amazonオークションは、ベゾスがeBayに対抗するために考え出したもので、Amazonでは低価格で固定価格を期待する顧客がeBayでの入札には異なる考え方を持っていることを彼に教えてくれました。失敗したzShopsは第三者の販売者や顧客にとって複雑すぎましたが、後に大成功を収めたAmazonマーケットプレイスに進化しました。

Fire Phoneは、AT&Tの顧客にAmazonへの独占的なモバイルアクセスを提供するために作られました - これは今では当たり前のことです。この失敗したアイデアはAmazonに1億78百万ドルの損失をもたらしました。しかし、AmazonのチームはFire Phoneから学んだことをAlexaに活用し、何十億ドルもの利益を生み出し続けています。

大きなアイデアに賭ける

ベゾスがAmazonを立ち上げたとき、誰もがオンライン書店とは何かを知らず、ほとんどの消費者は自宅にインターネットを持っていませんでした。会社自体が大きなアイデアに賭けるものであり、その伝統は今日まで続いています。

2002年、送料の高さが多くの顧客をオンライン購入から遠ざけていました。スーパーセーバーシッピングは、25ドル以上の注文に対して無料で、遅いとはいえ、配送を提供することで購入を促進するかどうかを試す実験でした。これは非常に成功したため、このアイデアはAmazon Primeに進化しました。

ですから、大きなアイデアに賭けること、しかし、ゆっくりと始めること。"スーパーセーバー"シッピングは、さまざまな機能をテストし、顧客が無料配送のために前払いをする前に、顧客が何を望んでいるのかを把握する方法でした。これはインフラにも同様に当てはまります。Amazon Web Servicesは、会社自体の使用のための内部インフラとして始まり、世界にサービスとして提供する前にプライベートでテストできました。

ダイナミックな発明と革新を実践する

2018年のインタビューで、ベゾスは手と膝で箱を詰める話を伝えました。彼が関連者に膝パッドが必要だと言ったとき、その男は詰め替えテーブルが必要だと答えました。そして彼は正しかったです。

仕事をもっと効率的にするための提案をしたことはありますか？それが却下されたり、あるいはもっと悪いことに、頭をなでられてそれ以上何も聞かされないことはありますか？ベゾスは、Amazonの全レベル、全部門での実験を奨励しています。実際、発明は各人の職務内容の一部です。

すべての人が新しいことを試し、質問をし、初日からプロセスを異なる視点で見ることが期待されています。発明と革新はAmazonのコア成長原則の一部です。これにより、会社は最も創造的なチームメンバーを特定し、従業員が自分の仕事を改善する力を与え、会社を前進させ続けます。

顧客に執着する

顧客に執着するとは、反応的ではなく積極的であることを意味します。問題があるたびに従業員に顧客に譲るようにと言う「顧客は常に正しい」という言葉の代わりに、Amazonは「顧客に執着する」と言います。これは、解決策ベースの計画を意味します。それがなぜカスタマーサービスの担当者が、多くの問題を上司の承認なしに解決する権限を与えられているのかです。

多くの企業が既存の機能を改善する方法について考えすぎて、新しいものを市場に出すことを考えない。まずは顧客の立場から考え、そこから逆算していきましょう。

Amazonが常に問いかける質問:

• 顧客は誰ですか？
• 顧客の問題や機会は何ですか？
• 最も重要な顧客の利益（単数形）は何ですか？
• 顧客のニーズをどのように知るのですか？
• 顧客の経験はどのようなものですか？

長期的な思考を適用する

長期的な思考は、企業が未来の従業員のための遺産を作り出すことを可能にします。アンダーソンはこれを"ビジネスの未来の所有者や従業員にとって良い先祖であること"と呼んでいます。

ベゾスは常に未来を考えています。彼は四半期の利益報告を無視し、代わりに長期的な価値提案に焦点を当てています。この考え方がAmazonをドットコムバブルが破裂した時に生き残った数少ない企業の一つにし、Appleが利益を発表する方法の例となりました。

最初の株主への手紙から、ベゾスは長期的な成長がAmazonの文化の中心に残ることを強調していました。もし1997年に戻って過去の自分に商業がどのようなものだったかを伝えることができたら、それはまるで科学小説のように聞こえるでしょう。5年後、10年後、あるいは100年後にあなたのビジネスがどこにあるかを想像してみてください。そして、今から計画を立てて、常に最先端にいられるようにしましょう。

あなたの"フライホイール"を理解する

フライホイールは、大量の労力を必要とする重い車輪です。しかし、一度その車輪が勢いを得ると、自ら回り始めます。このビジネスに対する比喩は、Good to Greatの著者であるJim Collinsによって作られました。彼は2001年に本が出版される直前に、ベゾスにAmazonのフライホイールを理解させました。

あなたの会社の主要な目標は、フライホイールの中心として特定されます。Amazonの場合、それは成長です。フライホイールの外側の活動は、それを回すために設計されています。フライホイールにどこに圧力をかけるか、またはどこから始めるかは問類ではありません。重要なのは、それらの活動を特定し、改善することです。

Amazonのフライホイールの"歯車"は互いに勢いを加え、会社の成長を可能にします。例えば、Primeは低価格を提供し、それがより多くのトラフィックを引きつけ、それが商人をサイトで販売するように誘い、それが商品の選択肢を増やし、それが顧客体験を改善し、それがAmazonの成長を可能にし、低コスト構造を維持します。そして、車輪は回り続けます。

高速度の決定を生成する

リーダーがすべての時間を議論や先延ばしに費やしていると、どのビジネスも最先端に立つことも、意味のある成長を達成することもできません。

アンダーソンは2種類の決定を特定します

タイプ1：大きな結果をもたらし、後戻りできない決定、つまり会社の買収や売却（あなたが行っていること）。

タイプ2：変更または逆転可能な決定、つまり新しい手順や価格構造（あなたがそれをどのように行っているか）。

Amazonは、全60,000人の従業員が会社を作るか壊すかの決定ではない迅速なタイプ2の決定を下す能力を与えられるため、急速に成長できます。 Amazonの従業員は、リスクを取り、新しいアイデアを考え出し、小さな失敗を受け入れることを奨励されています。

ベゾスは、あなたが持っていると思う情報の約70％を持ったときに決定を下すようにアドバイスします。そうしないと、あなたの意思決定が遅くなる可能性があります。悪い決定をすばやく認識し、修正します。アイデアについて合意がない場合、他の当事者に"同意しないでコミットする"ように求めるか、自分で選択することができます。

複雑さをシンプルにする

書籍は創設以来、あまり変わっていません。伝統的な書籍デザインには何も問題はありませんが、ベゾスはインターネットがそれらを見つけて読むことをこれまで以上に簡単にできると知っていました。 Amazon Kindleの導入により、書籍愛好家はボタンを押すだけで110,000以上の書籍、ブログ、雑誌、新聞にアクセスできるようになりました。その数は現在、数百万に達しています。

伝統的なパッケージングは、例えば、実店舗の小売りのために設計されていました。それらは棚上の製品を宣伝し、出荷中に製品を保護します。しかし、その結果は厚いプラスチックとねじれたワイヤーの混乱です。2008年、Amazonは製品メーカーと協力してパッケージングを簡素化しました。現在、顧客は伝統的なパッケージングか"フラストレーションフリー"を選ぶことができます。

あなたの業界を見て、"それが常に行われてきた方法"であるために単に使用され続けている要素を観察してみてください。おそらく、技術はあなたの業界を混乱させる方法で進歩しており、あなたがそれを初めて行うことができるでしょう。

テクノロジーで時間を加速する

意図的な成長は、企業がコントロールを取り、後れを取るプレッシャーなしにスケールアップすることを可能にします。これを行う最善の方法は、ビジネスが長期的に成長するのに役立つ指数関数的な技術（新しくて急速に成長している）を特定することです。ベゾスと彼のチームは、クラウドコンピューティングがAmazonのスケールアップとデータ管理を安全な環境で支援する技術であると特定しました。同社のフルフィルメントセンターは、保管エリアのどこにでも製品がある場所を従業員に伝えることができる技術を使用しています。これにより、Amazonは伝統的な倉庫と同じスペースに25％多くの在庫を保管することができます。

所有権を推進する

所有権はマインドセットです。2003年の株主への手紙で、ベゾス氏は友人が自宅をテナントに貸し出し、そのテナントがクリスマスツリーを直接ハードウッドの床に釘で打ち付けたという話を紹介しました。"所有者がそんなに短絡的になるはずはない、"と彼は付け加えました。

ベゾス氏は、テナントのメンタリティを、ポートフォリオをあまりにも早く回転させて"一時的に所有している株式をただレンタルしているだけ"という多くの投資家と比較しました。アマゾンのリーダーは、ドライバーから投資家まで、会社に関与するすべての人々にオーナーのように考えることを望んでいます。アマゾンでは、従業員の報酬は伝統的に会社の株式に結びつけられており、2002年からベゾス氏は株主を"株主"と呼び始めました。

アマゾンは、発明と意思決定を奨励することでオーナーシップを推進し、会社の全員が結果に個人的に投資するようにします。さらに、会社は毎年従業員に退職金を提供し、その額は雇用期間により$2,000から$5,000まで変動します。最初にZapposで実施され、アマゾンがこの慣行を採用したのは、従業員に自分たちが本当に何を望んでいるのかを考える機会を与えるためです。そのようにして、会社はそこにいたいと思っている人だけを保持し、従業員はより良い変化をもたらす機会を得ることができます。

あなたの文化を維持する

ベゾス氏は、会社が成長するにつれて、会社の文化を維持することがより難しくなることを認めています。官僚制度は創造性を抑制し、従業員が何が重要かを見失う原因となります。彼が2018年のリーダーシップフォーラムで述べた解決策は、すべての人にリーダーとしての行動と迅速な決定を下す方法を教えることです。

アマゾンの14のリーダーシップ原則は次のとおりです:

• 顧客狂想
• 所有権
• 発明と単純化
• 正しい、多く（リーダーは強い判断力と良い直感を持つべきです）
• 学び、好奇心を持つ
• 最高の人材を採用し、育成する
• 最高の基準を求める
• 大きく考える
• 行動への偏見
• 節約
• 信頼を得る
• 深く掘り下げる
• 背骨を持ち、意見を異にし、コミットする（あなたが同意するときに決定を尊重して挑戦します。社会的な結束のために妥協しないでください。それでもあなたが同意しないなら、全力でコミットしてください。）
• 結果を出す

高い基準に焦点を当てる

アマゾンは意図的にそこで働くことを難しくしています。ベゾスは、「長時間、一生懸命、または賢く働くことができますが、3つのうち2つを選ぶことはできません」と言います。従業員は、自分が尊敬する人だけを採用するように奨励されています。これにより、パフォーマンスと期待のバーが高く保たれます。

第三者の販売業者や配送パートナーも厳格な基準を遵守しなければなりません。2018年、アマゾンは人々に自分のビジネスを始めるように招待しました。しかし、会社は厳格なガイドラインを維持しており、それぞれがアマゾンの内部原則を反映しています。

お客様のサービスが一貫性を持っていなければ、スケールアップすることは決してできません。まず、達成したいお客様の体験を評価し、それを改善する方法を探ります。それは、より良い品質の素材、異なる製造業者、新しい手順、または技術を通じて可能です。

重要なことを測定し、測定されたものを疑い、直感を信じる

データはAmazonのすべてを推進します。同社は、お客様が製品についての質問に答えたり、購入する他のものを提案したりすることから、お客様の体験を改善するためのさまざまな方法を常にテストしています。

このA/Bテスト技術を使用して、テスト対象を2つのグループに分け、1つのオプションを1つのグループに、別のオプションを2つ目のグループに与えます。その後、どちらのオプションがより良いパフォーマンスを発揮するかを測定します。Amazonは、改善を評価するために自社の内部実験プラットフォーム、"Weblab"を使用しています。同社は、このデータを見てお客様の体験を改善する新たな方法を見つけ出す人々を報奨しています。

測定されたものを疑うとき、適切なデータが見られていることを確認します。例えば、ベゾスは、会社の財務状況を示すために、利益ではなく自由現金流量を測定します。

インターネットバブルが弾けたとき、Amazonは大きな財政的打撃を受けました。同社の株価は$113から$6に下落しました。しかし、その時期に潰れた他の企業とは異なり、Amazonはすでに必要な収入を得ていたため、追加の資金調達は必要ありませんでした。データから見るとAmazonは健全な会社ではないように見えますが、実際のところは全く異なっていました。

結局のところ、リーダーは自分の直感を信じる必要があります。アンダーソン氏は、データと直感の間には常に緊張が存在すると言いますが、どちらも必要不可欠です。

常に"Day 1"であると信じる

毎年、ベゾスは彼のオリジナルの1997年の株主への手紙を参照します。このようにして、彼は"Day 1"を日付ではなく、概念として維持します。ビジネスが最初に開始したとき、最高であり、顧客を満足させること以上に重要なことはほとんどありません。そのマインドセットを失うと、ベゾスは警告します、会社は死にます。

ベゾスが2016年の手紙で書いたように："Day 2は停滞です。それに続くのは無関係性です。それに続くのは、苦痛な衰退です。それに続くのは死です。だから常にDay 1なのです。"

ビジネスが常に"Day One"であるという考え方は、リーダーが何も当然と思わないようにすることです。"Day One"のビジネスオーナーは、最新のトレンド、競合他社が何をしているかを把握し、最高のカスタマーサービスや製品を提供する方法を常に探しています。あなたの業界を破壊するために100万ドルは必要ありません。必要なのはリスクと成長のマインドセットだけです。そして、スタートアップのように考えることを決して止めないでください。