リーンプロダクトプレイブック

概要

なぜ多くの製品が失敗するのでしょうか？製品が失敗する最大の理由は、製品が不十分に作られたり、マーケティングが不十分であるためではなく、顧客を喜ばせることができないからです。最も重要なことは、製品と市場の適合性を達成することです。

リーンスタートアップ運動は、チームが顧客のニーズに忠実であり、迅速にゲームチェンジングな製品を作り出すのを助けるとして知られています。リーンプロダクトプレイブックの要約を読んで、ターゲット顧客を特定し、MVPに対するフィードバックを測定し、最終的には顧客を喜ばせる製品を作り出すためのステップバイステップのプロセスを学びましょう。

トップ20の洞察

1. ほとんどの製品は製品と市場の適合性が不十分であるために失敗します。製品と市場の適合性は、製品が既存の代替品よりも優れた方法で顧客のニーズを満たし、その結果として顧客価値を大幅に創出するときに達成できます。
2. リーンプロダクトプロセスは、この製品と市場の適合性を達成するための実行可能なフレームワークです。このプロセスは、ターゲット顧客の特定、満たされていないニーズの選択、製品価値提案の定義、最小限の実行可能な製品機能セットの選定、プロトタイプの作成、顧客とのテストという6つのステップに分けています。このプロセスは、厳格なステップバイステップの製品思考を促進することで、作り直しを最小限に抑えます。
3. 製品と市場の適合性を達成するためには、問題領域と解決領域を分けて考えることが重要です。問題領域は顧客の基本的なニーズを特定し、解決領域は製品設計に焦点を当てます。製品空間の各問題に対しては、複数の解決策が存在します。
4. リーンプロダクトプロセスの最初のステップは、顧客セグメントを特定することです。ターゲットとなる顧客は、ニーズ、人口統計、心理統計、行動などの主要な属性で定義されます。B2Bモデルの場合は、企業の特性を用います。
5. 場合によっては、購入決定をする人とエンドユーザーが異なることがあります。したがって、両者を区別し、それぞれの異なるニーズを特定することが重要です。
6. テクノロジー採用ライフサイクルは、顧客が新技術をどれだけ早く適応するかに基づいて市場を5つのカテゴリーに分けます。アーリーアダプターは、製品にバグがあっても新製品を積極的に採用します。しかし、信頼性、使いやすさ、市場リーダーシップを期待する保守的な顧客を変換することはより難しいです。
7. 顧客のパーソナは、ユーザーの人口統計、彼らのニーズ、そして彼らが達成しようとしていることの一覧表です。チームメンバーは、顧客パーソナを念頭に置いて製品の決定を行います。彼らが最も気にかけていることを伝える写真と引用を追加すると、チームはターゲット顧客に共感します。
8. 顧客の要望はユーザーストーリーで文書化されます。ユーザーストーリーは一般的にこのテンプレートに従います：""私が[顧客タイプ]であるため、[希望する行動]を行いたい。それによって、私は[期待する利益]を得ることができます。"" ユーザーストーリーのニーズは、顧客の視点から書かれます。ユーザーストーリーは、顧客との一対一のインタビューを通じて検証し、改善することができます。
9. 重要度満足度フレームワークは、私たちが満たされていない顧客のニーズを特定するのに役立ちます。重要度は、顧客が特定のニーズに対して置く価値であり、満足度は既存の解決策に対する顧客の満足度を測定するものです。顧客価値は、高い重要度を持ちながら満足度が低い市場ニーズをターゲットにすることで生み出されます。
10. Kanoモデルは、ニーズを満たされなければ不満を生むMust-Have Needs、満たされることに比例して満足度を生むPerformance Needs、そして顧客の期待を超えるDelightersに分けます。Must-Have Needsは最初に満たされるべきで、次にPerformance Needs、最後にDelightersが続きます。このモデルは、製品に対処すべき明確な要件セットを抽出するのに役立ちます。
11. 製品価値提案を作成するためには、製品の差別化を生む方法で対処すべきニーズを選択します。Must-have Featuresは製品にとって不可欠です。コア製品の差別化要素は、チームが競争するPerformance Featuresと選択されたDelightersです。
12. 最小限の実行可能な製品（MVP）を作成するためには、チームは製品デザインを検証するために必要な最小限の機能を選択する必要があります。製品価値提案の各利点に対して、チームは機能を特定し、ショートリストにします。これらの機能はチャンクに分割されます。チームは、必須のニーズ、選択したパフォーマンスニーズ、そして1つの基本的なディライターニーズを満たすチャンクを絞り込みます。
13. MVPは、直接の顧客との対話による定性的なテスト、またはスケールでの集計結果による定量的なテストで試すことができます。定量的なテストは、""何を""と""どれだけ""に対する良い回答です。定性的なテストは、""なぜ""を理解するために重要です。
14. 定性的なテストは、製品と市場の適合性をテストし、改善するのに理想的です。モックアップのような製品デザインの成果物は、デザインを検証するために顧客でテストすることができます。MVPを開発した後にテストを行い、正確なフィードバックを得ることができます。
15. 忠実度と相互作用性は、製品テストにおける顧客のフィードバックを決定します。忠実度とは、成果物が最終製品にどれだけ近いかを示します。相互作用性とは、顧客が実際の作動する製品とどの程度相互作用できるかを示します。忠実度と相互作用性が高ければ高いほど、顧客のフィードバックは正確になります。
16. フェイクドアは、特定の機能に対する顧客のニーズを検証するのに優れた方法です。機能が構築される前に、チームは顧客がそれをクリックする割合を測定するためのモックランディングページを作成します。十分なボリュームがあれば、その機能は委託されます。
17. 定量的なマーケティングテストは、製品マーケティングの効果を統計的に検証するために使用することができます。優れた定量的マーケティング手法として、計画された製品の特徴、価格設定、そしてサインアップボタンを記述したランディングページがあります。トラフィックはこのページに誘導され、重要な指標としてコンバージョン率が測定されます。
18. チームは製品に密接に関わることで、重要な製品の問題点を見落とすことがあります。ユーザーテストは、これらの盲点を発見するのに非常に有効です。ユーザーテストは、理想的には5から8人の顧客と一対一で行われます。
19. 仮説-設計-テスト-学習のループは、迅速な反復的な製品開発を可能にします。仮説ステップでは、問題領域の問題を特定しようとします。設計ステップでは、仮説をテストする最善の方法を見つけます。テストステップでは、チームが顧客テストを通じて自分たちの仮定を検証することができます。最後に、学習ステップでは、結果を分析して、より良い仮説につながる変更を理解します。
20. 製品と市場の適合が何度も試行錯誤した後でも達成されない場合、チームは一歩引いて核心的な問題についてブレインストーミングする必要があります。これが大きな方向転換につながる場合、それはピボットと見なされます。早すぎるまたは頻繁すぎるピボットは避けるべきですが、製品と市場の適合が達成されていないときに方向転換することを認識することは重要です。

要約

ほとんどの製品が失敗するのは、利用可能な代替品よりも顧客のニーズを満たすことができないからです。したがって、製品と市場の適合性を達成することが成功する製品を作るための鍵です。製品と市場の適合性とは、顧客に大きな価値を提供し、他のすべての代替品よりもニーズをより良く満たす製品を作ることを意味します。製品市場ピラミッドは、そのような製品と市場の適合性を達成するための実行可能なフレームワークです。

製品市場ピラミッド

ピラミッドには、下部に市場セクション、上部に製品セクションがグループ化された5つのレイヤーがあります。ピラミッドの各レイヤーは、その下のレイヤーに依存しています。製品市場ピラミッドは、製品とサービスの両方に適用されます。

市場

製品の市場とは、関連する一連のニーズを共有するすべての既存の顧客と潜在的な顧客の集合です。市場規模は、顧客数または生成される総収入の観点から測定されます。製品市場ピラミッドは、市場を基礎となるターゲット顧客セグメントにマッピングし、その後に満たされていないニーズセグメントに続きます。これは、ターゲット顧客を選択した後でしか特定できないニーズが満たされていないからです。

製品

製品市場ピラミッドの第3のセグメントは価値提案です。これは、製品が既存の代替品よりも優れた方法で対処を目指す特定の顧客ニーズのセットです。これは自然に第4層、フィーチャーセットにつながります。フィーチャーセットは、これらの顧客ニーズを満たすために選ばれた製品の機能です。最上層はUX層であり、これは顧客が見て使用する実際の製品インターフェースです。

リーンスタートアッププロセス

リーンプロダクトプロセスは、ピラミッドの各層を上から下へと系統的に作業することで、製品と市場の適合性を作り出します。この段階的なプロセスは再作業を最小限に抑え、製品思考に厳格さをもたらします。リーンスタートアッププロセスは6つのステップで構成されています：

1. ターゲット顧客の特定
2. 満たされていない顧客ニーズの絞り込み
3. 製品の価値提案の定義
4. 最小限の実行可能な製品（MVP）の機能セットの選択
5. MVPプロトタイプの構築
6. 顧客とのMVPのテスト

問題領域と解決領域

製品を設計する際、問題領域と解決領域を分けることが重要です。問題領域は、満たすべき顧客ニーズが何であるかを答えます。解決領域は、顧客ニーズがどのように満たされるか、製品の設計や使用される技術を含む、を答えます。問題領域の理解が不十分な場合、社員が価値あると考える製品アイデアに基づいた内向きの製品開発が生じます。対照的に、外向きの製品開発アプローチは、問題領域の明確な理解を得るために顧客と話すことから始まります。プロダクトマーケットピラミッドでは、ターゲット顧客、満たされていないニーズ、バリュープロポジションの下3層が問題領域を扱い、フィーチャーセットとユーザーエクスペリエンスが解決策領域を扱います。

ステップ1：ターゲット顧客の特定

リーンプロダクトプロセスの最初のステップは、適切な顧客セグメントの特定です。企業は、ニーズ、人口統計、心理統計、行動などの主要な属性を捉えることでターゲット顧客を定義します。人口統計には、年齢、性別、収入、教育などのグループ統計が含まれます。B2Bの場合は、ファーモグラフィックスが使用されます。心理統計は、態度、価値観、意見、興味に基づいて人々を分類します。行動データは、行動の発生と頻度に基づいてセグメント化します。場合によっては、購入決定をする人とエンドユーザーは異なる場合があります。したがって、二者を区別し、それぞれの異なるニーズを特定することが有用です。

市場は、顧客が新技術をどれだけ早く適応するかによってセグメント化することができます。革新に情熱を持つテクノロジーエンスージアストや、他人よりも優位に立ちたいと考える人々は、使い勝手に問題があるかもしれない最先端の製品を採用するかもしれません。しかし、使いやすさ、シンプルさ、信頼性、手頃な価格を求める保守的なユーザーを説得するのは難しいです。

顧客ペルソナを作成する

顧客ペルソナは、ユーザーの典型的な特性、彼らのニーズ、そして彼らが達成しようとしていることを表現したものです。これはチームが標準的な顧客定義に合意するのを助けます。良いペルソナは、理解しやすく、関連性のある人口統計学的、行動的、ニーズに基づく属性を持つ1ページのものです。顧客が最も気にしていることを伝える写真と引用を追加すると、チームはターゲット顧客に対する意思決定で共感するのを助けます。ペルソナは、継続的に顧客との一対一の会話を通じて更新される必要があります。

ステップ2：満たされていないニーズを絞り込む

ユーザーストーリーは、顧客のニーズを捉えるのに優れた方法です。ユーザーストーリーを作成するための良いテンプレートは次のとおりです：""私が[顧客タイプ]であるため、[望ましい行動]をしたい。それによって、[期待される利益]を得ることができます。""製品が対応するニーズは常にエンドユーザーの視点から書かれます。

顧客のニーズは、一対一の顧客発見インタビューを通じて検証できる仮説として始まります。これらのインタビューでは、各ニーズがユーザーと共有され、彼らにどれだけの価値を認識するかを推定してもらいます。なぜ利益が重要なのかについてのフォローアップの質問をすると、表面的なニーズを超えた核心的なニーズの深い理解が得られることがあります。これを行うためのテンプレートは、トヨタの""5つのなぜ""のモデルです。""

ニーズを優先するための重要性満足度フレームワーク

重要性は、顧客にとってのニーズの価値を測る問題空間の概念です。満足度は、顧客が特定の解決策にどれだけ満足しているかを測る解決策空間の概念です。

• 低重要性ニーズは、十分な顧客価値を生み出すことができないため、追求する価値はありません。
• 高重要性・高満足度ニーズは、ユーザーが市場の既存の解決策に満足しているケースです。安定した機能セットを持ち、大きな競争相手がいないMicrosoft Excelが良い例です。
• 高重要性・低満足度ニーズは、顧客価値を創出する絶好の機会です。これは、これらのニーズが高く、現在の製品が顧客の期待を満たしていないためです。破壊的な革新は通常、このセグメントから生まれます。信頼性のあるドライバー、予測可能な運賃、簡単な支払い方法といった、高い関連性がありながらも十分に満たされていない顧客のニーズを利用してUberは優れた例です。

Sony Walkmanは、ユーザーが初めて移動中に音楽を聴くことを可能にした破壊的な革新でした。それは顧客体験を再定義することで満足度スケールを変えました。AppleはiPodの発売により同様のことを繰り返しました。一方、移動中に音楽を聴くことへの顧客の重要性は一定のままでした。したがって、満足度と重要度の間で選択を迫られた場合、重要度を優先する方が良いでしょう。各機能の重要度と満足度は、顧客にアンケートを通じて評価してもらうことで推定することができます。最も満足度が低く、最も重要度が高い機能を優先的に取り組む必要があります。

カノーモデル

カノーモデルは、顧客のニーズを必須ニーズ、パフォーマンスニーズ、ディライターの3つのカテゴリに分けます。

1. 必須ニーズ: これらのニーズが満たされないと不満が生じ、満たされると当然と見なされます。自動車のシートベルトが一例です。
2. パフォーマンスニーズ: これらのニーズがより完全に満たされると、顧客の満足度が上がります。自動車の速度や燃費が良い例です。
3. ディライター: これらの機能は顧客の期待を超え、驚きと高い満足度を生み出します。

時間と競争の進行とともに、ニーズはディライターからパフォーマンスニーズへ、最終的には必須ニーズへと移行します。カノーモデルのニーズは階層的です：まず必須ニーズを満たす必要があります。次にパフォーマンスニーズが来て、最後にディライターが来ます。このモデルは、ニーズをより適切に優先し、差別化された製品を作り出すのに役立ちます。

ステップ3：価値提案を定義する

優れた製品を作るためには、特定の関連するニーズに焦点を当てることが重要です。製品の価値提案は、対処するニーズを選択し、市場の代替品よりもなぜ優れているかを明確にします。必須の機能は製品にとって必要不可欠です。したがって、コアの差別化要素は競争におけるパフォーマンス機能であり、付加価値となる要素が追加されます。

製品の価値提案を作成するツールとして、最初の列に必須項目、パフォーマンスの利点、付加価値をリストアップした表を作成します。各競合企業と製品ごとに列が必要です。必須項目と付加価値は単純な「はい」で記入し、各パフォーマンス機能は「高」「中」「低」で評価します。この表は、価値提案とそれが競合他社からどのように差別化されているかを明確に表現するのに役立ちます。将来の市場の変動に備えるために、各競合企業と自社製品に近い未来の列を追加して、将来の価値を推定することができます。

ステップ4：MVP機能セットを選択する

最小限の実行可能な製品（MVP）を作成するためには、製品設計を検証するために必要な最小限の機能を選択する必要があります。このステップは、問題領域から解決策領域への移行を示しています。製品の価値提案の各利点に対して、チームは可能な限り多くの機能アイデアを創造的にブレインストーミングします。これには、判断なしにアイデアを生成するための発散的思考が必要です。各利点について、上位5つの特徴が特定されます。特徴は、対応する顧客の利益との関連性を保持するために、ユーザーストーリーとして捉えることができます。良いユーザーストーリーは、独立していて、価値があり、小さく、テスト可能でなければなりません。

各ユーザーストーリーはさらに、範囲を縮小し、各機能の最も価値のある部分を構築するための機能の小さな部分、チャンクに分割されます。小さなチャンクは、早いターンアラウンドと迅速なフィードバックにつながります。ユーザーストーリーが作成され、チャンク化された後、開発者は必要な労力の量に基づいてポイントを割り当てます。高ポイントを必要とするチャンクは、さらに小さな部分に分割されます。高価値で開発時間が少ないチャンクが優先されます。

最後に、チームは、製品価値提案の各特徴を、優先順位によって整理された対応するチャンクとマッピングするリストを作成します。まず、各必須機能を完全に満たすために、チャンクを選択する必要があります。次に、競争相手を上回るために選ばれた主要なパフォーマンス機能を達成するために、チャンクを選択する必要があります。最後に、製品が競合他社より優れている理由を顧客に示すために、トップのディライトフィーチャーもMVPに存在しなければなりません。選ばれなかったチャンクは、次のバージョンのための暫定的な特徴ロードマップに追加されます。このロードマップは、MVPに対する顧客のフィードバックに基づいて変更される可能性があります。

ステップ5：MVPプロトタイプの作成

MVPの最小限度は、劣悪なユーザー体験を生み出す言い訳ではありません。MVPは機能範囲が最小限であるかもしれませんが、顧客価値を創出し、改善のためのテストを行うためには高品質でなければなりません。MVPのテストは、直接的な顧客との対話を伴う定性的なものであったり、大規模な結果を測定する定量的なものであったりします。定量的なテストは""何を""、そして""どれだけ""という問いに答えるのに適していますが、定性的なテストは顧客の反応の背後にある""なぜ""を理解するために不可欠です。したがって、初期段階では定性的なテストから始めるのが最善です。

定性的なマーケティングテスト

定性的なマーケティングテストは、ランディングページ、パンフレット、広告などのマーケティング資料を顧客に見せ、フィードバックを求めるものです。マーケティング資料が意図した通りに機能するかどうかを確認する優れた方法は、5秒テストです。顧客に5秒間コンテンツを見せ、何を覚えていて何が好きだったかを共有してもらいます。

定量的なマーケティングテスト

これらは通常、見込み客を顧客に変換する率を改善するために使用できる大規模なテストです。

• ランディングページテスト：この手法は、計画された製品の機能、価格設定プランを説明し、サインアップボタンを設置したランディングページや説明ビデオを作成するものです。トラフィックはページに向けられ、重要な指標としてコンバージョン率が測定されます
• 広告キャンペーン: この方法では、Google AdWordsのようなオンライン広告ツールを使用して、お客様の人口統計情報をターゲットに広告を配置し、どの言葉やキャッチフレーズが彼らにとって魅力的であるかを測定します。
• A/Bテスト: 二つの代替デザインが同時にテストされ、重要な指標でどのようにパフォーマンスを発揮するかを見ます。これは、テストの異なるバージョンを並行して実行し、ウェブトラフィックを均等に分配することで行われます。
• クラウドファンディング: クラウドファンディングプラットフォームは、顧客が開発中の製品に対して支払いをするかどうかを理解するのに優れた方法です。これは、顧客が製品が開発される前に支払うため、起業家がリスクを軽減するのに特に有用なツールです。

定性的な製品テスト

定性的なテストは、製品と市場の適合性をテストし、改善するのに理想的です。製品テストでのフィードバックの質は、忠実度とインタラクティビティに依存します。忠実度とは、成果物が最終製品にどれだけ近いかを示し、インタラクティビティとは、顧客が実際の作動製品とどの程度相互作用できるかを示します。

• ワイヤーフレーム: これらは、異なるコンポーネントがどのように配置されているかの全体像を示す低から中程度の忠実度のデザインです。画像、色、フォントなどの詳細は含まれていません。
• マニュアルハックMVP: これらはオリジナルの製品の感触と体験を提供しますが、手動の回避策によって駆動されます。
• ライブプロダクト: 最高の忠実度と相互作用性を持つため、完成した製品を顧客とテストすることは良い考えです。テストは、開発者が顧客と一緒に、または顧客だけで行うことができます。

定量的な製品テスト

定量的なテストは、チームが顧客が製品をどのように使用するかを測定するのに役立ちます。

• フェイクドア: フェイクドアは、未構築の機能のボタンやページを作成し、何パーセントの顧客がそれをクリックするかを測定するものです。十分な関心があれば、その機能を構築することができます。
• 製品分析: 製品分析は、顧客がどこで時間を過ごし、どの機能が最も使用されているかを理解するのに役立ちます。

ステップ6: MVPを顧客とテストする

製品と密接に関わることで、チームは製品の重要な問題に気づかなくなることがあります。ユーザーテストは、これらの盲点を数分で明らかにすることができます。ユーザーテストは、深い相互作用に焦点を当てた5から8人の顧客と一対一で行うのが最善です。変更を加えた後、別のラウンドのユーザーテストを行うことができます。

テストを実施する前に、製品のどの部分が表示されるか、ユーザーが達成しなければならないタスク、質問される内容を詳細に記述したスクリプトを準備する必要があります。ユーザーテストは通常、ウォームアップとユーザー発見の15分、製品に対するフィードバックの40分、ラップアップの5分を含めて1時間行われます。使用の容易さ（ユーザビリティ）と製品の価値（製品市場適合）に対するフィードバックを区別することが重要です。ユーザーテストは、ターゲット市場から慎重に選ばれた顧客によって行われるべきです。そうでなければ、データは誤解を招く可能性があります。

反復と転換

リーン開発の本質は、迅速な反復にあります。

仮説設計テスト学習ループ

仮説ステップでは、問題空間の仮説が形成されます。設計ステップは、仮説をテストする最善の方法を見つけることに関しています。設計成果物を作成した後、テストステップでは、チームが顧客テストを通じて自分たちの仮定を検証することができます。学習ステップでは、結果を研究して、より良い仮説につながる変更を理解します。各ポイントで、チームは新たな洞察が製品市場適合ピラミッドのどの部分に該当するかを特定するべきです。下層部の変更は、すべての後続層での作業の見直しを必要とします。

ピボットするかどうか

製品が何度も試行錯誤した後でも期待通りに機能しない場合、根本的な問題が何であるかを見つめ直し、ブレインストーミングすることが重要です。それは、より表面的なレベルで深い問題が解決されている可能性があります。ブレインストーミングが製品の方向性の変更につながる場合、それはピボットと見なされます。何度もの試行錯誤の後でも、製品と市場の適合性が達成されない場合、チームはピボットを検討する必要があります。

製品チームは、その主要な優先事項に対して厳格な焦点を当てる必要があります。意図的に焦点を絞り、顧客のフィードバックに基づいた迅速な反復は、顧客の喜びを生み出す製品を設計するための鍵です。