Stratejik Ortaklık

Özet

Liderlerin %80'i stratejik ortaklıklar arıyor - ancak neden sadece %65'i başarılı olanları buluyor? Karşılıklı fayda sağlayan ilişkiler kurmak ve büyümeyi hızlandırmak için Stratejik Ortaklık sunumumuzu kullanın. Ortaklık yaşam döngüsü boyunca yenilik yapma konusunda en iyi uygulamaları öğrenin. Ortaklık potansiyelini değerlendirin ve faydaları risklere karşı tartın. En önemlisi, başarısızlıklardan kaçının ve sürekli etki için ortaklıklar kurun.

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'Stratejik Ortaklık' presentation — 15 slides

Stratejik Ortaklık

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

Slayt öne çıkanlar

Bir ortaklığın aktivite ilerlemesini izleyin ve başarı için sonuç odaklı ölçümler geliştirin. (Slayt 4)

Potansiyel risk ilişkilendirmesi, ortaklık değerini potansiyel risklere karşı hesaplar ve belirler. (Slayt 8)

Bir değerlendirme matrisi, çeşitli ortaklık seçeneklerini birbirine karşı tartar ve daha fazla organizasyonel katılım, daha iyi marka sinerjisi veya daha fazla müşteri kazanmayı seçer.(Slayt 12)

Sonuç

McKinsey'e göre, stratejik ortaklıkların çoğu, en çok değerin risk altında olduğu alanlara odaklanmama nedeniyle başarısız oluyor. Başarılı olmak için, ortaklıkların hedefleri eşleştirmesi, etkili bir yönetim yapısına sahip olması, karşılıklı fayda sağlaması ve bağımsız kalması gerekiyor.

Bir organizasyonun doğru ortağı araştırıp bulması, başlangıçtaki bir ortaklığı devam eden bir ilişkiye dönüştürmesi veya mevcut bir ortaklığı aktif ve karşılıklı olarak ödüllendirici tutması gerekip gerekmediği, bu sunum sizin ortaklık başarınıza bir yol haritası sağlar.

Uygulama

Giriş

Doğru stratejik ortaklıklar, en iyi markalar tarafından yeni pazarlara büyümeyi artırmak, zayıflıkları kapatmak veya kendilerini yeniden icat etmek için kullanılır. Kohl's, 2020'de mağazada sorunsuz Amazon iadeleri sağlamak için Amazon ile ortaklık kurdu. Karşılığında, Kohl's yıl boyunca 2 milyon yeni müşteri ekledi ve satışlar analistlerin tahminlerini aştı.Diğerleri gibi Apple Pay ve Mastercard veya Starbucks ve Barnes & Noble, müşteriler için günlük norm haline gelene kadar sorunsuz bir şekilde entegre edildi. Diğer yandan, başarısız ortaklıklar bir tren kazası olabilir. Staples ve Office Depot veya AOL ve Time Warner ortaklıkları gibi. (Slayt 1)

Motivasyon

Stratejik bir ortaklık geliştirmeyi tanıtmak için birçok motivasyon vardır. Bir organizasyon, yeni tanıtımlar ve müşteri yönlendirmelerini güvence altına almak, yeni iş fırsatlarını kaynak olarak kullanmak ve değerlendirmek veya uzun vadede karşılıklı olarak ödüllendirici bir ilişki kurmak isteyebilir.

Bu slaytı, ekibinizin genel stratejik hedefi bağlamında her bir bileşenin önemini göstermek için düzenleyebilir ve kullanabilirsiniz.

Ayrıca, bu slayt bir ilerleme izleyici olarak kullanılabilir. Örneğin, organizasyonunuz ortak gruplara erişim noktalarını doğru bir şekilde belirledi mi ve eğer öyleyse, araştırma aşamasında ne kadar ilerlediniz? İşletmenizin nerede ve nasıl bir ortaklıktan faydalanabileceğini anlıyor musunuz? Anahtar paydaşlara sunmak üzere uygun şekilde düzenleyin.(Slayt 2)

İyi hizalanmış bileşenler

Başarılı bir ortaklık oluşturmak için, bireysel program bileşenlerinin karşılanması gerekmektedir. Bu bileşenlerin, başarılı olması için gereken aktivitelerle hizalanması anahtardır.

Örneğin, yeni bir ortaklık girişimini yönettiğinizi varsayalım. Başarılı bir video-öncelikli sosyal ağ için çalışıyorsunuz ve iş odaklı bir video platformuyla bir ortaklık kurmayı ve onun arka uç reklam araçlarını entegre etmeyi düşünüyorsunuz. Hedef, küçük işletme sahiplerini çekmek ve platformunuzda sponsorlu reklamların çalıştırılmasını kolaylaştırmaktır.

Öncelikle, stratejik ortaklık planınızı geliştirir ve gereken kaynakları tahmin edersiniz. Ardından, her bir ortağın rolünü tanımlamak, anahtar katılım stratejilerini belirlemek ve başarının nasıl değerlendirileceğini belirlemek gibi gerçekleştirilmesi gereken faaliyetleri tanımlayın.

Sonra, programa yatırım yapın ve personelinizi hizalayın. Bu, hem fonların tahsisini hem de her iki organizasyonun işbirliğini teşvik etmek için yeterli kaynaklara sahip olması için eğitim araçlarının geliştirilmesini içerir.

İşbirlikçi bir kültür önemlidir, bu yüzden tüm paydaşlara - yöneticiler, yatırımcılar, çalışanlar veya müşteriler olsun - destek ve program görünürlüğü sağlandığından emin olun. Ekipler arasında ortak bir dil oluşturun ve herkesin döngüde olduğundan emin olmak için sürekli iletişimi teşvik edin.

Sonraki adım, programınızı ortağınızla uyumlu ana değer önerileriyle pazarlamaktır. Örneğimizde, her iki şirket de reklam gelirlerini artırmak ve kullanıcıların içeriklerinden kazanç elde etmelerini kolaylaştırmak istiyor. Birbirleriyle uyumlu çalışacak pazarlama materyallerini ortaklaşa geliştirebilirsiniz.

Son olarak, ilerlemenizi ölçün ve değerlendirme ölçütleri geliştirin. Örneğin, platformdaki kullanıcı etkileşimini ve reklamcı trafiğindeki artışları belirlemek için KPI'ları seçebilirsiniz. Eğer reklam trafiği artar ve reklam gelirleri yükselirse, bu her iki ortak için de iyi bir işaret olabilir. Ancak, etkileşim düşer ve genel trafik azalırsa, bu, reklamcıların artışının ortağınıza fayda sağlaması durumunda bile platformunuzun kullanıcı deneyimi için kötü olabilir.

Değerlendirme

Değerlendirme süreci, ortak seçim aşamasında başlamalıdır. Bir organizasyon bir ortağa taahhüt etmeden önce, liderlik bir ortaklığın hedeflerinin ne olduğunu, her ortağın ne katkıda bulunacağını ve ortaklığın değerinin nasıl maksimize edileceğini sorgulamalıdır.

İş ihtiyaçlarını göz önünde bulundurun: ortaklık daha güçlü müşteri sadakati yaratır mı, büyümeyi ve pazar payını artırır mı, karları artırır mı, yoksa daha geniş dağıtım kanallarına daha fazla erişim sağlar mı?

Strateji perspektifinden, potansiyel ortakların güçlü bir itibarı var mı? Maliyetleri ve kaliteleri sizinkine benzer mi? Daha geniş bir müşteri tabanı sağlayabilirler mi? Ürünleri ve kanalları iyi mi hizalanmış?

Son ama en az değil: bakım.Bir ortaklıkta zaten bulunan kuruluşlar için, ortaklığın değeri tam olarak fark edildi mi? Herhangi bir değişiklik karşılıklı başarıyı etkiledi mi? Örneğin, ekonomik koşullar, piyasa talebi veya düzenleyici çevre başarınızı engellemek için değişti mi? (Slayt 5)

Ortaklık yaşam döngüsü

Bir ortaklık yaşam döngüsünde beş ana aşama vardır: başlatma, oluşturma, büyüme, olgunluk ve yeniden icat (veya daha az umut verici durumlarda: gerileme).

Başlatma aşamasında, bir plan oluşturun ve hedef ortakları belirleyin. Ortak bir strateji geliştirin, iş tekliflerini sonlandırın ve ittifak organizasyonu ve liderliğini önerin. Video reklam araçlarımızın entegrasyonu örneğinde, projeyi kimin yöneteceğini ve organizasyonel hiyerarşinin nasıl yapılandırılacağını belirleyin. Planınız, araçların şirketinizin platformunda kullanılacak şekilde entegre edilmesi olduğundan, muhtemelen proje lideri siz olacaksınız ve her iki şirketteki dev ekipleri arasında işbirliğini yöneteceksiniz.

Oluşturma aşamasında, ortaklığı başlatın ve paydaş etkileşimini dahil edin.Bu, ekip toplantılarını ve paydaşlar, yönetim ve test grupları ile geri bildirim oturumlarını koordine edeceğiniz yerdir.

Büyüme aşamasında, işiniz ortaklığın arkasındaki insanları, süreçleri ve sistemleri yerine getirmektir. Bir proje yöneticisi, değer büyümesine odaklanarak proje talebini karşılar, sermayeyi yönetir ve büyümeyi genişletmek için gerektiği gibi yeni yaklaşımlar oluşturur. Video ortaklığınız durumunda, bu, yeni araçlarınızın pazarlamasına ve farkındalık yaratmak ve reklam verenleri çekmek için tanıtımına odaklandığınız yerdir. Her ortak, büyümeyi ve değer potansiyelini en üst düzeye çıkarmak için kendi pazarlamasını ve dışa dönük faaliyetlerini yapacaktır.

Ortaklık olgunlaştıkça, her iki tarafın da iyileştirmeler yapması gerekebilir. Bu noktada, büyüme muhtemelen düzleşecek ve ortaklar arasındaki sinerji umarız ki benzersiz bir kültür oluşturmuş olacaktır. Bu, değerlerin oluşturulduğu ve ittifakı geliştirmek için yeniden yatırıldığı bir konsolidasyon aşaması da olabilir.

Son olarak, yeniden icat aşamasında, ortaklık muhtemelen değer oluşturmada bir düşüş nedeniyle bir sonraki seviyeye yeniden icat edilmesi veya ayrı bir organizasyona dönüştürülmesi gerekebilir.

İş hizalaması

Herhangi bir ortaklığın başarılı olması için doğru iş hizalaması önemlidir. Hedef pazarı, rekabetçi manzarayı, güçlü ve zayıf yönleri ve her iki organizasyonun performansını analiz edin. Eğer öyleyse, kaynaklar, yetenekler veya belirli bir zaman çerçevesi ve yönetilebilir bir risk seviyesi ile ROI gibi belirli kriterler altında geliştirme seçeneklerini değerlendirin. (Slayt 9)

Kontrol listesi

Etkili ortaklıklar için bir kontrol listesi, stratejik bir ortak arayışını basitleştirir. Yönetim, sinerji, ortak ilgi, karşılıklı bağımlılık, tamamlayıcı destek ve paylaşılan çekirdek yetenek gibi ortaklık önceliklerini değerlendirebilir.

Örneğin, ittifak, bireysel katkıların toplamından daha fazla potansiyel değer ekleyen gönüllü bir ortaklık olarak işaretlenir. Her iki taraf arasında da ortak bir ilgi vardır, bu nedenle kaynaklar her iki tarafın da en önemli bulduğu projelere ayrılabilir.

Ancak, karşılıklı bağımlılık veya tamamlayıcı destek yoktur. Video platformu ortaklığınızın durumunda, bu, her iki tarafın benzer bir nişe düşmesi ve tamamlayıcı hizmetlere sahip olmaması nedeniyle olabilir. Ve video reklam araçları bir platformdan diğerine barındırılacağı için, risk ve sorumlulukların eşit paylaşımı yoktur.

Bununla birlikte, paylaşılan çekirdek yetenek ve saygı ve güven, etkili iletişimin eksikliğini dengeleyebilir, bu nedenle bu olumsuzluklar güçlü liderlik, organizasyon yapısı ve sağlam bir strateji rehberi ile giderilirse, uzun vadede hala verimli bir ortaklık olabilir.(Slayt 11)

Değerlendirme

Bir şirketin birden çok ortaklık seçeneğini birbirine karşı tartıp değerlendirmesi gerektiğinde, ortaklık değerlendirme matrisi her adayın göreceli güçlerini ve zayıflıklarını görselleştirmek için kullanışlı bir araçtır. (Slayt 12)

Başarı ve başarısızlığı değerlendirmek için, ortaklar başarıda bulunacak faktörleri ve başarısızlıkta kaçırılacak faktörleri listeler ve ölçerler. Ortaklık kurmadan önce her iki tarafın bu faktörler konusunda anlaşması önemlidir, aksi takdirde iletişim kopukluğu ve beklentilerin uyuşmaması nedeniyle anlaşmazlığa düşme riski vardır.

Bazı faktörler arasında ortaklık hedeflerinde uyum, etkili iç iletişim, yapıcı yönetişim, net tanımlanmış KPI'lar, ortaklığı zamanla yeniden yapılandırma ve evrimleştirme planı ve tanımlanmış roller ve sorumluluklar bulunmaktadır.

Bu slaytı düzenleyebilir ve beklentileri uyumlu hale getirmek için potansiyel ortaklarla paylaşabilirsiniz. Her iki taraf da en kritik olan belirli bileşenleri değerlendirmek için verileri tablo haline getirebilir.(Slayt 13)

Ortaklık modelleri

Dikkate almanız gereken bazı ortaklık modelleri bulunmaktadır.

Dış kaynak kullanımı ortaklıkları tek seferlik sözleşmelerdir. Bir organizasyon genellikle sözleşmenin kapsamına dayalı temel bir fiyatla birden çok tedarikçiyle ortaklık kurar. Bu, ortaklığın en basit formudur.

İlişki ortaklıkları genellikle görev tabanlıdır, şirketler genel bir ürün ve hizmete sahip olup etkinliğini genişletmek ister. Bu, bir tedarikçi ve distribütör arasındaki bir ilişki olabilir.

Tercih edilen ortaklıklar, tekrarlanan aktivite etrafında tanımlanmış kapsamlı sözleşme ilişkileridir. Bu, bir şirketin pazarlama veya reklam ajansıyla tekrarlanan veya yıllık bazda ortaklık kurduğu durumda meydana gelebilir. Bu, karşılıklı bir güvenin kurulmuş olması nedeniyle tercih edilen bir ortaklık olabilir, bu yüzden bu ortak, organizasyonun başvurduğu seçenek olur.

İttifak tabanlı ilişkiler, daha yüksek bir güven ve işbirliği derecesi olan daha özel anlaşmalardır.Genellikle, bu, bir organizasyonun karşılıklı olarak her iki tarafı da fayda sağlayan değer katkılarına odaklanan dış bir IT veya İK şirketiyle olan bir ittifak olacaktır.

Öz sermaye ortaklıkları, iki organizasyonun birbirlerinde ortak öz sermaye sahipliği olduğu durumlardır. Genellikle uzun vadeli olan bu ortaklıklar, iki varlığın ortak hedeflere, risklere ve ödüllere sahip olduğu durumlarda oluşturulur.

Stratejik ittifaklar, daha uzun vadeli stratejik değer katma ile yatırım taahhütlerinin daha yüksek seviyede olduğu durumlardır. Her iki tarafın üst yönetimi yüksek düzeyde katılım ve yatırım paylaşır.(Slayt 14)