戦略的パートナーシップ

概要

リーダーの80%が戦略的パートナーシップを探していますが、成功するのは65%だけです。私たちの戦略的パートナーシップデッキを使用して、成長を促進する相互に有益な関係を形成します。パートナーシップのライフサイクル全体で革新するためのベストプラクティスを学びます。パートナーシップの可能性を評価し、利益とリスクを比較します。最も重要なのは、失敗を避けて持続的な影響を持つパートナーシップを築くことです。

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戦略的パートナーシップ

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スライドのハイライト

パートナーシップの活動進捗を追跡し、成功のための結果ベースの指標を開発します。(スライド4)

潜在的なリスク関連性は、パートナーシップの価値を潜在的なリスクへの露出に対して特定し、計算します。(スライド8)

評価マトリックスは、さまざまなパートナーシップのオプションを互いに比較して、より多くの組織の買収、より良いブランドのシナジー、またはより多くの顧客を獲得するために選択します。(スライド12)

結果

マッキンゼーによると、最も価値がリスクにさらされている領域に焦点を当てていないパートナーの欠如により、戦略的パートナーシップの大部分が失敗します。成功するためには、パートナーシップは目標を一致させ、効果的なガバナンスを持ち、相互に有益であり、独立している必要があります。

組織が適切なパートナーを研究し見つける必要があるか、初期のパートナーシップを継続的な関係に発展させるか、既存のパートナーシップを活動的で互いに報酬的なものに保つか、この資料はあなたのパートナーシップ成功への道筋を提供します。

応用

導入

適切な戦略的パートナーシップは、トップブランドによって新市場への成長を増加させるため、弱点をカバーするため、または自己を再発明するために使用されます。Kohl'sは2020年にAmazonと提携し、デパートでのAmazonの返品を手間なく提供しました。その結果、Kohl'sは年間で200万人の新規顧客を追加し、売上はアナリストの予想を上回りました。Apple PayとMastercard、StarbucksとBarnes & Nobleなどの他のパートナーシップは、顧客にとって日常的な常識となるようにシームレスに統合されました。一方、失敗したパートナーシップは大惨事になることもあります。StaplesとOffice Depot、AOLとTime Warnerのパートナーシップなどがそれにあたります。(スライド1)

動機

戦略的パートナーシップの開発を導入するための動機は多くあります。組織は新たな紹介や顧客の紹介を確保したいかもしれません、新たなビジネスチャンスを見つけて活用したいかもしれません、または長期的に互いに報酬的な関係を築きたいかもしれません。

このスライドは、チーム全体の戦略的目標の文脈で、各個々のコンポーネントの重要性を示すために編集して使用することができます。

さらに、このスライドはパートナーシップがどの程度進んでいるかを判断するための進行状況トラッカーとして使用することができます。例えば、あなたの組織はパートナーグループへの適切なアクセスポイントを特定しましたか？もしそうであれば、あなたはどの程度研究段階に進んでいますか？パートナーシップがあなたのビジネスにどのように利益をもたらすかを理解していますか？重要なステークホルダーに提示するために適宜編集してください。 (スライド2)

よく整合したコンポーネント

成功したパートナーシップを形成するためには、個々のプログラムコンポーネントが満たされる必要があります。これらのコンポーネントが成功をもたらすために必要な活動との整合性は重要です。

例えば、新しいパートナーシップイニシアチブをリードしているとしましょう。あなたは成功したビデオファーストのソーシャルネットワークで働いており、ビジネス向けビデオプラットフォームとのパートナーシップを正式化し、そのバックエンド広告ツールを統合することを望んでいます。目標は、中小企業のオーナーを引き付け、あなたのプラットフォームでスポンサー広告を実行するのを容易にすることです

まず、あなたは戦略的パートナーシップ計画を作成し、必要なリソースを見積もります。次に、各パートナーの役割を定義し、主要なエンゲージメント戦略を決定し、成功をどのように評価するかを確立するなど、達成すべき関連活動を定義します。

次に、プログラムへの投資とスタッフの整備を行います。これには、資金の配分とトレーニングツールの開発が含まれ、両組織が協力を促進するための十分なリソースを持つようにします。

協力的な文化は重要であるため、マネージャー、投資家、従業員、顧客など、すべてのステークホルダーにサポートとプログラムの可視性が提供されるようにします。チーム間で共通の言語を確立し、全員がループに入るように継続的なコミュニケーションを促進します。

次に、パートナーと一致するキーバリュープロポジションでプログラムをマーケティングします。例えば、両社は広告収入を増やし、広告主やクリエイターであろうと、ユーザーが自分のコンテンツから利益を得るのを容易にすることを望んでいます。互いに連携して動作するマーケティング資料を共同開発することができます。

最後に、進捗を測定し、評価指標を開発します。例えば、プラットフォーム上のユーザーエンゲージメントと広告トラフィックの増加をKPIとして選び、統合が広告主とクリエイターの双方にとって有益であるかどうかを判断することができます。広告トラフィックが増加し、広告収入が上がれば、それは両パートナーにとって良い兆候となるでしょう。しかし、エンゲージメントが下がり、全体的なトラフィックが減少すれば、広告主の利益がパートナーにとって有益であっても、あなたのプラットフォームのユーザーエクスペリエンスにとっては悪いことになるかもしれません。

評価

評価プロセスはパートナー選択の段階から始まるべきです。組織がパートナーにコミットする前に、リーダーシップはパートナーシップの目的、各パートナーが何を貢献するのか、パートナーシップの価値を最大化する方法を問いかけるべきです。

ビジネスニーズを考慮に入れてください：パートナーシップはより強い顧客ロイヤルティを生み出し、成長と市場シェアを増加させ、利益を増加させ、または配信チャネルへのより大きなアクセスを提供しますか？

戦略的な視点から、潜在的なパートナーは強い評判を持っていますか？彼らのコストと品質はあなた自身と比較して妥当ですか？彼らはより大きな顧客基盤を供給できますか？彼らの製品とチャネルはよく整合していますか？

最後に、メンテナンスです。すでにパートナーシップに参加している組織にとって、パートナーシップの価値は完全に実現されていますか？何か変化が相互の成功に影響を与えましたか？例えば、経済状況、市場需要、または規制環境があなたの成功を妨げるように変わりましたか？(スライド5)

パートナーシップのライフサイクル

パートナーシップのライフサイクルには5つの主要な段階があります：開始、形成、成長、成熟、そして再創造（またはあまり有望でない場合は：衰退）。

開始段階では、計画を作成し、ターゲットパートナーを特定します。共同戦略を開発し、ビジネス提案を最終化し、提携組織とリーダーシップを提案します。ビデオ広告ツールの統合の例では、プロジェクトを誰がリードし、組織の階層構造がどのように構築されるかを決定します。ツールをあなたの会社のプラットフォームで使用するために統合する計画であるため、あなたがプロジェクトリーダーになる可能性が高く、各会社の開発チーム間の協力を調整します。

形成段階では、パートナーシップを開始し、ステークホルダーとの対話を組み込みます。ここでは、ステークホルダー、管理者、テストグループとのチームミーティングやフィードバックセッションを調整します。

成長段階では、パートナーシップの背後にある人々、プロセス、システムを配置するのがあなたの仕事です。プロジェクトマネージャーは資本を管理し、価値成長に焦点を当てたプロジェクト需要に対応し、成長を拡大するために必要に応じて新しいアプローチを作成します。ビデオパートナーシップの場合、これはあなたがマーケティングに焦点を当て、新しいツールの認知度を高め、広告主を引き付けるためのプロモーションに焦点を当てるところです。各パートナーは、成長と価値の可能性を最大化するために、それぞれのマーケティングとアウトリーチを行います。

パートナーシップが成熟すると、両当事者は改善が必要になるかもしれません。この時点で、成長はおそらく頭打ちになり、パートナー間のシナジーが独自の文化を育てていることを願っています。これはまた、生成された価値が提携を強化するために再投資される統合の段階でもあります。

最後に、再発明の段階では、提携関係を次のレベルに再発明するか、別の組織にスピンオフする必要があるかもしれません。これは、ほとんどの場合、価値生成の減少によるものです。戦略的パートナーの相対的な関心も、自己満足や変化した状況に対応できないという理由で減少する可能性があります。両方のパートナーは、再評価や再発明を行うために積極的である必要があり、チームメンバーの追加研修が必要になるかもしれません。そうでなければ、提携関係は不必要な非難ゲームを避けるために終了すべきです。 (スライド9)

ビジネスの整合性

成功するためには、適切なビジネスの整合性が重要です。ターゲット市場、競争環境、強みと弱み、両組織のパフォーマンスが適合しているかどうかを分析します。そうであれば、リソース、能力、ROIなどの特定の基準の下で開発オプションを評価し、設定された時間枠と管理可能なリスクレベルで行います。 (スライド9)

チェックリスト

効果的なパートナーシップのためのチェックリストは、戦略的パートナーの探し方を簡素化します。経営陣は、シナジー、共通の利益、相互依存、補完的なサポート、共有されたコアコンピテンシーなど、パートナーシップの優先事項を評価することができます。

例えば、この提携は、個々の貢献者の合計以上の付加価値を持つ可能性のある自発的なパートナーシップとしてチェックオフされます。また、両者間には共通の利益があるため、最も重要と見なすプロジェクトに資源を割り当てることができます。

しかし、相互依存性や補完的なサポートは存在しません。あなたのビデオプラットフォームのパートナーシップの場合、これは両者が同じニッチに属し、補完的なサービスがないためかもしれません。そして、ビデオ広告ツールが一方のプラットフォーム上にホストされるため、リスクと責任の分担は平等ではありません。

それでも、共有されたコアコンピテンシーと尊重と信頼が効果的なコミュニケーションの欠如を補うことができれば、強力なリーダーシップ、組織構造、堅実な戦略ガイドがあれば、長期的には有益なパートナーシップになる可能性があります。(スライド11)

評価

企業が複数のパートナーオプションを相互に比較評価する必要がある場合、パートナーシップ評価マトリックスは、各候補の相対的な強みと弱みを視覚化するのに役立つツールです。(スライド12)

成功と失敗を評価するために、パートナーは成功時に存在する要素と失敗時に欠ける要素をリストアップし、測定することができます。パートナーシップを形成する前に、両当事者がこれらの要素について合意することが重要です。そうでなければ、誤解や期待値の不一致により、関係が破綻するリスクがあります。

考慮すべき要素には、パートナーシップの目標に対する一致、効果的な内部コミュニケーション、建設的なガバナンス、明確に定義されたKPI、パートナーシップを再構築し、時間とともに進化させる計画、明確に定義された役割と責任などがあります。

このスライドを編集し、期待値を一致させるために潜在的なパートナーと共有することができます。両方の当事者が最も重要な要素を評価するためのデータをまとめることができます。(スライド13)

パートナーシップモデル

ここではいくつかのパートナーシップモデルを考慮してみましょう。

アウトタスクパートナーシップは一回限りの契約です。組織は通常、契約の範囲に基づいた基本価格で複数のベンダーとパートナーシップを結びます。これは最も単純な形のパートナーシップです。

リレーションシップパートナーシップは通常、タスクベースで、企業が一般的な製品やサービスを持ち、それを中心に活動を拡大したいと考えています。これは供給者とディストリビューターの間の関係である可能性があります。

優先的なパートナーシップは、定期的な活動を中心に定義された範囲を持つ契約関係です。これは、企業がマーケティングや広告代理店と定期的または年間ベースでパートナーシップを結ぶ場合に発生するかもしれません。相互の信頼が確立されているため、優先的なパートナーシップとなり、このパートナーは組織の最初の選択肢となります。

アライアンスベースの関係は、より高い信頼と協力の度合いを持つ排他的な合意です。通常、これは組織が外部のIT会社やHR会社と持つアライアンスで、双方にとっての価値付加に焦点を当てています。

エクイティパートナーシップは、2つの組織が互いに共通の株式所有権を持つ場合です。通常、長期的な性質を持つこれらのパートナーシップは、2つのエンティティが共通の目標、リスク、報酬を共有するときに形成されます。

戦略的アライアンスは、長期的な戦略的価値を持つ投資の高いレベルのコミットメントです。両当事者の上級管理職は高いレベルのエンゲージメントと投資を共有します。(スライド 14)