استراتيجية جيدة، استراتيجية سيئة

الملخص

لماذا يخطئ العديد من المنظمات في تحديد الاستراتيجية؟ حتى بعض أكبر المنظمات في العالم لا تتبع استراتيجية جيدة، وغالبًا ما يعتبرون نجاحهم نتيجة لمهاراتهم الشخصية في اتخاذ القرارات. غالبًا ما يفعل القادة ما يشعرون بالراحة منه، سواء كان ذلك مفيدًا لشركاتهم أم لا.

قرأنا الكتاب استراتيجية جيدة، استراتيجية سيئة لريتشارد روملت وسنقوم بتحليل الرؤى الرئيسية بين الاستراتيجية الجيدة والسيئة. يحتوي "النواة" للاستراتيجية الجيدة على ثلاثة مكونات رئيسية: تشخيص المشكلة؛ سياسة توجيهية مناسبة؛ ومجموعة من الإجراءات المتماسكة. إذا لم يتم التعامل مع كل مرحلة بعناية، فإن الاستراتيجية السيئة هي النتيجة الحتمية.

أفضل 20 رؤية

1. في أبسط صورة لها، تجيب الاستراتيجية الجيدة على ثلاثة أسئلة بسيطة جدًا: 'لماذا' (تشخيص المشكلة)، 'ماذا' (السياسة التوجيهية للعمل)، و'كيف' (الأهداف العملية نفسها). يطلق روملت على هذا النواة للاستراتيجية الجيدة.
2. تتعامل السياسة التوجيهية الجيدة مع العقبات التي تم تحديدها في تشخيص المشكلة من خلال إنشاء ميزة أو جمع المصادر من مصادر الميزة. من الجدير بالذكر أن ليست كل الميزات تنافسية (في حالة المنظمات غير الربحية أو استراتيجية السياسة العامة).
3. نقاط العمل حيوية لأي استراتيجية جيدة. غالبًا ما تفتقر الشركات إلى نقاط العمل. مع بوش في العراق، كان الهدف هو الغزو والفتح.كانت الأهداف هي الحرية والديمقراطية والإعادة الإعمار؛ ولكن لم يتم تنفيذ الاستراتيجية حتى وضع الجنرال ديفيد بترايوس ما يجب القيام به لمواجهة التمرد (شيء لم يكن متوقعًا من قبل). كان تأثير الجنرال بترايوس كبيرًا. يوضح هذا المثال لماذا يجب أن تكون العملية المتماسكة مركزية في أي استراتيجية. "إن الاستراتيجية الجيدة تفعل أكثر من تحفيزنا نحو هدف أو رؤية،" كما يكتب روملت. "تعترف الاستراتيجية الجيدة بصراحة بالتحديات التي تواجهها وتقدم نهجًا للتغلب عليها."
4. هناك نوعان رئيسيان من الأهداف الاستراتيجية السيئة: 1) أهداف عشوائية، التي غالبًا ما تشكل "فوضى من الأشياء التي يجب إنجازها" وتميل إلى الخروج من الاجتماعات الكبيرة؛ و 2) الأهداف السماوية. "الهدف السماوي عادة ما يكون ببساطة إعادة صياغة للحالة المرغوبة أو التحدي،" كما يكتب روملت. "يتجاهل الحقيقة المزعجة أن لا أحد لديه فكرة عن كيفية الوصول إلى هناك."
5. يمكن استخدام مثال عندما يعالج الطبيب المريض لتوجيه الاستراتيجية الجيدة. يتألف من ثلاث مراحل: تشخيص المشكلة، مثل تسمية المرض أو العلة؛ يصبح النهج العلاجي الذي اتخذ بعد ذلك سياسة توجيهية للطبيب؛ وأخيرًا، تكون وصفات الطبيب للنظام الغذائي والعلاج والدواء هي الإجراءات المتماسكة التي يجب اتخاذها.
6. "أبسط استراتيجية تجارية هي استخدام المعرفة التي تم الحصول عليها من قبل المتخصصين في المبيعات والتسويق للتأثير على قرارات توسيع القدرات أو تصميم المنتج - التنسيق عبر الوظائف وقواعد المعرفة" - ريتشارد روملت
7. كانت عملية العاصفة الصحراوية في عام 1991 هي الهجوم المضاد للولايات المتحدة على غزو العراق للكويت. تلقى الجنرال شوارزكوف الإعجاب بسبب استراتيجيته في تضليل انتباه صدام حسين بينما كان يحاصر قواته بما يسمى بـ 'الخطاف الأيسر'. ومع ذلك، يشير روملت إلى أن الاستراتيجية كانت متوقعة في دليل الجيش الأمريكي الخاص بعنوان 'العمليات'. ما كان يُنظر إليه كاستراتيجية رائعة من قبل العديد من وسائل الإعلام الأمريكية والسكان العامين كان عملاً بسيطاً وموجهاً بناءً على دلائل الجيش الأمريكي الخاصة. غالبًا ما يكون هذا هو جوهر الاستراتيجية الجيدة: بسيطة في المفهوم، مركزة على التنفيذ.
8. هناك مصدران أساسيان غالبًا ما يتم تجاهلهما للميزة للمنظمات: 1) استراتيجية متسقة - أهداف لا تتعارض مع بعضها البعض وترتبط ارتباطًا وثيقًا. "الاستراتيجية الجيدة لا تعتمد فقط على القوة الحالية؛ بل تخلق القوة من خلال تناسق تصميمها،" الذي يخلق الميزة؛ و 2) خلق قوى جديدة من خلال التحولات الخفية في وجهة النظر: "إعادة تأطير ثاقبة للوضع التنافسي يمكن أن تخلق أنماطًا جديدة كليًا من الميزة والضعف."
9. يمكن أن تكشف قصة داود ضد جالوت أن ما يظهر في البداية كضعف قد يكون في الواقع قوة في بعض الحالات. من خلال قائمة نقاط القوة والضعف لدى داود، قد يفترض المرء أن حجمه الصغير هو ضعف ضد جالوت الأقوى والأكبر بكثير، ولكنه كانت حركة داود السريعة ومهارته بالمقلاع، التي استهدفت جزءًا غير مغطى من جسم جالوت، التي ضمنت نصره. غالبًا ما تكمن الاستراتيجية الجيدة في قدرة القائد على رؤية ما لا يستطيع الآخرون رؤيته. عندما يتحقق هذا البصيرة، يمكن أن يتيح إعادة تأطير الوضع طرقًا جديدة للتفكير التي يمكن أن تؤدي إلى نهج فريدة.
10. الأهداف القريبة هي محور أي استراتيجية. كان هدف جون كينيدي لوضع رجل على القمر بحلول نهاية الستينيات، بينما غالبًا ما يتم الترويج له كهدف طموح وجريء، في الواقع كان هدفًا قريبًا مختارًا بعناية - أي أن الإدارة كانت تشعر أنه في متناول اليد. كلما كانت الحالة أكثر ديناميكية وتعقيدًا، كان يجب أن تكون الأهداف القريبة أكثر، لأنه بغض النظر عما يروج له الكثير من كتاب الاستراتيجية، فإن بصيرتك تزداد سوءًا مع تزايد تعقيد الوضع.
11. هناك أربعة علامات رئيسية للإستراتيجية السيئة: 1) الهراء، أو ما يعرف بـ "شكل من أشكال الهراء المتنكر بأنه مفاهيم استراتيجية أو حجج"؛ 2) فشل في مواجهة التحدي؛ 3) الخطأ في الخلط بين الأهداف والاستراتيجية، و 4) الأهداف الاستراتيجية السيئة.
12. أنظمة السلاسل المتصلة، احذر: الأداء محدود بواسطة أضعف حلقة في السلسلة.عندما يكون هناك حلقة ضعيفة، لا يتم تقوية السلسلة عن طريق تقوية الحلقات الأخرى. عانت جنرال موتورز من مشاكل السلسلة بين عامي 1980-2008. إذا كانت المقابض لا تزال تسقط من لوحات القيادة للسيارات والأبواب تستمر في الاهتزاز، فإن تحسين ناقل الحركة سيكون ذا فائدة قليلة. تحسين التناسق والتشطيب سيكون ذا فائدة قليلة طالما أن المصممين يقدمون تصميمات دون المستوى المطلوب. هذه أمثلة على أنظمة السلسلة: في العديد من الحالات التجارية، الكل ليس جيدًا إلا بقدر حلقته الأضعف. من المهم للقادة تحديد ومعالجة أسوأ المشاكل التي تعاني منها الشركة.
13. أنظمة السلسلة، افرح: بالمقابل، "التميز الذي يحققه نظام السلسلة المدار بشكل جيد صعب التقليد،" كما يمكن رؤيته مع إيكيا. مصدر هيمنة إيكيا يكمن في التنسيق المتكامل لسياساتها، بما في ذلك المتاجر الضخمة في الأحياء الضواحي (مع مواقف مجانية للسيارات)، والكتالوجات التي تحل محل فريق المبيعات بشكل فعال، وتصميمات الأثاث المسطحة التي تقلل من تكاليف الشحن والتخزين، وهلم جرا. للتنافس مع إيكيا، يجب على الشركة تنفيذ كل مرحلة من العملية، لأن كل حلقة تكمل الأخرى.
14. "إجراء الاستراتيجية أشبه بتصميم طائرة عالية الأداء من اتخاذ قرار بشأن شراء شاحنة رافعة شوكية أو تحديد حجم المصنع الجديد. عندما يقول شخص ما، 'المديرون هم صانعو القرارات،' فإنهم لا يتحدثون عن استراتيجيين رئيسيين، لأن الاستراتيجي الرئيسي هو مصمم." يؤكد روميلت على أهمية التصميم الإبداعي عند وضع استراتيجية.
15. الاستراتيجية المركزة: كانت Crown Cork & Seal صانعة للعلب المعدنية ورغم حجمها الصغير والتكاليف العالية مقارنة بالمنافسين، إلا أنها كسبت أموالاً أكثر بكثير من أي منهم. وذلك لأن جميع سياسات Crown كانت متماسكة، مركزة على هدف الحفاظ على قوة التفاوض للشركة. بينما كانت الشركات المنافسة تزود جميع العملاء (وبالتالي تكثيف المنافسة بين هؤلاء الموردين)، كانت سياسات Crown مركزة على التشغيلات القصيرة وظلت قابلة للتكيف مع العميل العرضي. ولأن نقل الإنتاج مكلف، فإن معظم الموردين لا يقومون بذلك. ولكن هذا هو السبب في نجاح Crown: أنها حافظت على نفوذها حيث لم يفعل الآخرون.
16. تأليه النمو: عندما تولى الرئيس التنفيذي الجديد لـ Crown Cork & Seal المنصب، كان لديه خطط طموحة لتنمية الأعمال. خلال العشر سنوات قبل أن يصبح Avery الرئيس التنفيذي (1980-1989)، نمت الإيرادات بنسبة 3.1% فقط كل عام. ومع ذلك، كانت تحقق عائدًا متوسطًا للمساهمين بنسبة 18.5%. بعد تولي Avery، رافق ارتفاع إيرادات مبيعات Crown انخفاض دراماتيكي في العائد على رأس المال (نسبة الربح إلى الاستثمارات) - أقل من 5%. قبل أن يتولى المنصب كانت هذه النسبة 15.3%. تدهورت الأداء لأن الرئيس التنفيذي الجديد كان يسعى للنمو من أجل النمو نفسه.
17. الجمود والانحلال: أدى جمود Blockbuster في التخلي عن متاجرها التجزئة إلى تجاوزها من قبل Netflix وأصبحت الأخيرة الآن زعيمة في الصناعة."قد يكون فهم الخمول للمنافسين مهمًا بقدر فهمك لقوتك الخاصة. ... قد تكون أكبر تحدي للمنظمة ليس التهديدات الخارجية أو الفرص، ولكن بدلاً من ذلك تأثيرات الانحلال الحراري والخمول. " عادة ما يقع الخمول التنظيمي في إحدى ثلاث فئات: 1) خمول الروتين؛ 2) الخمول الثقافي، و 3) الخمول بواسطة الوكيل.
18. لا تقبل بأول حل مريح لمشكلة: 1) خذ في الاعتبار نواة الاستراتيجية الجيدة، كما ناقشنا أعلاه: التشخيص، السياسة التوجيهية، والعمل المتسق؛ 2) اقترب من المشكلة بوجهة نظر 'المشكلة-الحل'، وبسط العملية من خلال تحديد مشكلة تأمل المنظمة في حلها؛ و 3) استخدم النهج 'الإبداع-التدمير'، الذي يتضمن محاولة تدمير أفكارك وحلولك الخاصة لاختبار قوتها. (يوصي روميلت المديرين التنفيذيين بتخيل لجنة من الخبراء تفحص الحل المقترح من قبلك.)
19. منذ أن أصبح جين-هسون هوانغ الرئيس التنفيذي لشركة Nvidia في عام 1999، ارتفعت أسهم الشركة 21 ضعفًا، مما تفوق على أداء Apple خلال العقد التالي وأكثر. انفجار Nvidia هو مثال على الاستراتيجية الرائعة، استنادًا إلى نهج روميلت 'النواة': حيث قامت الشركة بتشخيص المشكلة، وهي أن بطاقات الرسومات ثلاثية الأبعاد هي المستقبل؛ كانت سياستها التوجيهية هي التحول من نهج متعدد الوسائط إلى التركيز على تحسين الرسومات لأجهزة الكمبيوتر من خلال تطوير وحدات معالجة الرسومات الفائقة، وكانت نقاط عملها متسقة ومركزة. يمكن العثور على المزيد من التفاصيل حول هذا المثال أدناه.
20. يجب على الإداريين استخدام الرافعة المالية. يقول روميلت إن الرافعة المالية هي تركيز الاهتمام والموارد في اللحظة المناسبة نحو هدف حاسم. هناك ثلاثة اعتبارات رئيسية في عملية الرافعة المالية الاستراتيجية: 1) التوقع للتحديات والفرص، والتي غالبًا ما تأتي من تحليل سلوك المنافسين وقوى السوق؛ 2) نقاط المحور التي يمكن استناد التركيز الاستراتيجي عليها، كمصادر القوة لمنظمة مقارنة بالنهج البديلة؛ و 3) تركيز الموارد نحو النقاط المذكورة.

الملخص

الاستراتيجية العديمة الفائدة قد اجتاحت عقلية المنظمات في جميع أنحاء العالم. لماذا؟ لأن الاستراتيجية الجيدة تتطلب الكثير من العمل. من بناء الرؤية المتكررة إلى التفكير الكسول في قانون الجذب، يقوم الناس بما يجعلهم يشعرون بالراحة، سواء كان ذلك يساعد شركتهم أم لا. من السهل الإعلان بتمني الأمور؛ من الأصعب بكثير تجميع خطة لضمان تحقيق أمنيات الإداريين.

لا يمكن الوصول إلى الاستراتيجية الجيدة بالصدفة. حتى بعض أكبر المنظمات في العالم تتبع استراتيجيات ضعيفة، وتعزو نجاحها بشكل غير صحيح إلى مهاراتها في اتخاذ القرارات. بالمقابل، هناك العديد من المنظمات التي تتبع استراتيجيات ببراعة، والتي يمكن أن نتعلم منها الكثير. الجزء الأساسي من الاستراتيجية الجيدة يحتوي على ثلاثة مكونات رئيسية: تشخيص المشكلة؛ سياسة توجيهية مناسبة؛ ومجموعة من الإجراءات المتسقة.إذا لم يتم التعامل مع كل مرحلة بعناية، فإن الاستراتيجية السيئة حتمية.

ريتشارد روميلت، النموذج المثالي لاستراتيجية المنظمة، يقود القراء حول العديد من الألغام التي تنتظر في حالة خطأ القادة في استراتيجيتهم. في جوهرها، الاستراتيجية هي تحديد العوامل الحاسمة في موقف ما، ثم تصميم الإجراءات المنسقة بمهارة للتعامل مع هذه العوامل. يتطلب الوعي بموارد الشخص وقدراته وفهم حاد لصناعته والمساحة المحيطة به. على الرغم من أن هناك الكثير لتعلمه، فإن الاستراتيجية في الأساس هي عمل شاق جدا، لا يمكن استبداله بسهولة ببناء الرؤية بنمط القالب أو أي شكل آخر من أشكال الاستراتيجية الزائفة.

بعض القواعد الأساسية

أولا، يبدي روميلت ما يعتقده البعض يشكل الاستراتيجية. ليس له علاقة كبيرة بالطموح، أو القيادة، أو الرؤية، أو المنطق الاقتصادي للمنافسة. جوهر العمل الاستراتيجي هو "اكتشاف العوامل الحاسمة في موقف ما وتصميم طريقة لتنسيق الأفعال وتركيزها للتعامل مع هذه العوامل."

الاستراتيجية السيئة ليست فقط غياب الاستراتيجية الجيدة؛ الاستراتيجية السيئة هي بحد ذاتها خليط من المفاهيم المفهومة بشكل خاطئ أو المطبقة بشكل خاطئ. القادة غالبا ما "يخطئون [عندما يعاملون] العمل الاستراتيجي كتمرين لتحديد الأهداف بدلا من حل المشكلات."

ستيف جوبز وأبل

عندما عاد ستيف جوبز إلى أبل للمرة الأولى، لم يقم بأي شيء ملحوظ.نظرًا لتراجع حصة أبل في السوق (حوالي 4٪ من سوق الكمبيوتر الشخصي عندما عاد إليها)، فقد قام بما يفعله أي استراتيجي يفكر بشكل صحيح، وفقًا لروملت: قام بسلسلة من الخيارات التجارية الحكيمة والضرورية التي كانت منطقية.

قام جوبز بتقليصات (ضرورية) على مستوى الشركة، مما ساهم في تبسيط وتركيز عمليات الشركة. اتخذ جوبز 'إجراء مركز' - شيء نادر جدًا في الأعمال التجارية، كما يكتب روملت. أولاً، أعاد الاستقرار للشركة ثم بقي مستعدًا وانتظر الفرصة المثالية لإعادة إحياء الشركة مرة أخرى.

كانت هناك العديد من التكنولوجيات على أعتاب الإطلاق، وكان جوبز يعرف ذلك. على الرغم من السيطرة السوقية التي يبدو أنها لا تقهر لويندوز-إنتل، كان جوبز يعرف أنه إذا اتخذ القرار الصحيح في الوقت المناسب، كان لديه فرصة لإطلاق أبل إلى القمة. لذا أعاد الاستقرار للشركة، وبسط اختيار المنتج، واتخذ قرارات صعبة ولكنها ضرورية، وانتظر.

كانت استراتيجية جوبز مركزة، وواعية للذات، وموجهة نحو العمل طوال الوقت. "الاستراتيجية الجيدة بحد ذاتها غير متوقعة،" كما يكتب روملت.

صيغة جوبز

لدى جوبز نهج مسلي وبسيط للغاية للأعمال، وهو ما يحبه روملت، أحد أبرز الأكاديميين في استراتيجية التنظيم.تتألف من أربع مراحل:

1. تخيل منتج "مدهش بشكل جنوني"
2. تجميع فريق صغير من أفضل المهندسين والمصممين في العالم
3. جعل المنتج مذهل بصريا وسهل الاستخدام، بإدخال الابتكار في واجهة المستخدم
4. أخبر العالم بمدى روعة وعصرية المنتج من خلال الإعلانات المبتكرة.

غالبًا ما يكون لدى أعظم قادة الأعمال، مثل جوبز أو إيلون ماسك، نهج بسيطة للإستراتيجية، حتى لو كانت تقنيًا معقدة. "الاستراتيجيات الجيدة عادة ما تكون 'حلول زاوية،'" كما يكتب روملت. "أي أنها تؤكد على التركيز بدلاً من التسوية."

الحالة الغريبة لـ Walmart

"نصف ما يتعلمه الطلاب المتيقظين في [MBA] في تمرين الاستراتيجية هو النظر في المنافسة حتى عندما لا يخبرك أحد بذلك مقدما،" يكتب روملت وهو يتفصل في حالة وول مارت في عام 1986. كان طلاب روملت ينظرون في سبب نجاح وول مارت (نظام التخزين والشحن الحاسوبي، غير النقابي، النفقات الإدارية المنخفضة وما إلى ذلك)، ولكن لم يعتبر أحد لماذا، إذا كان هذا بسيطًا، لم يقم المنافسون بنسخ الصيغة. "عندما تنظر فقط إلى أفعال شركة رابحة، فإنك ترى جزءًا فقط من الصورة."

كانت كي مارت الفشل الأكثر تميزًا.بعد أن تقدموا للإفلاس في عام 2002، ركزوا على التوسع الدولي طوال السبعينيات والثمانينيات، متجاهلين ابتكارات وول مارت في الخدمات اللوجستية وهيمنتها المتزايدة على التخفيضات في البلدات الصغيرة.

بشكل عام، هو التناسق بين الهيكل والسياسة والإجراءات الذي جعل وول مارت صعبة المنافسة. الأمثلة المعزولة، مثل استخدام أجهزة الفحص بالباركود في نقاط الدفع، ليست كافية؛ كان لدى كي مارت أيضًا أجهزة فحص بالباركود في أوائل الثمانينيات. الفرق بينه وبين وول مارت هو التناسق، استراتيجية كاملة بدلاً من بعض الأشكال المتصورة للممارسات الأفضل. ... أصبحت الشبكة، وليس المتجر، هي الوحدة الأساسية لإدارة وول مارت.

يجب على المنافسين دمج تصميم استراتيجية وول مارت بأكملها لتقليد نجاحها. إن التناسق في استراتيجيتها هو الذي يدعم ميزتها.

الاستراتيجية السيئة

هناك فرق بين ما أطلق عليه روملت في عام 2007 اسم الاستراتيجية السيئة وعدم وجود استراتيجية على الإطلاق. هناك أربعة علامات رئيسية للإستراتيجية السيئة:

الهراء هو شكل من أشكال الهراء المتنكر تحت مسمى المفاهيم الاستراتيجية أو الحجج. يستخدم ... كلمات مبالغ فيها وغامضة بلا ضرورة ومفاهيم ظاهرياً غامضة لخلق وهم التفكير على المستوى العالي."

مثال طريف على الهراء في الأعمال، مثل هذه الأمور يجب تجنبها بكل الوسائل: "استراتيجيتنا الأساسية هي واحدة من التوسط المركز على العميل" - بنك تجزئة كبير عمل معه روملت كمستشار. بعبارة أخرى، كانت استراتيجيته الأساسية هي أن تكون بنكًا.

الفشل في مواجهة التحدي

الاستراتيجية السيئة لا تتعرف أو تحدد التحدي، مما يجعل التغلب عليه مستحيلًا تقريبًا. DARPA، وهي منظمة بحث عسكرية أمريكية، تحدد بوضوح ما يحكم أفعالها (مثال جيد):

• "تركز DARPA استثماراتها على هذه الفتحة 'DARPA-hard' - مجموعة من التحديات التقنية التي، إذا تم حلها، ستكون ذات فائدة كبيرة للأمن القومي الأمريكي حتى لو كان خطر الفشل التقني عاليًا"
• تغير DARPA مديريها البرنامج كل أربع إلى ست سنوات للحد من 'بناء الإمبراطورية' وحتى يتحدى العمال الأوضاع التي كانت معتادة سابقًا

حول هذا، يكتب روملت: "استراتيجية DARPA أكثر من مجرد اتجاه عام. تتضمن سياسات محددة توجه أفعالها اليومية." أدى DARPA إلى تقدم في مجالات مختلفة، بما في ذلك التكنولوجيا الخفية، نظام تحديد المواقع العالمي، التكنولوجيا النانوية، وأكثر من ذلك بكثير.

لا تخطئ في تحديد الأهداف للإستراتيجية

بيان الأهداف ليس استراتيجية؛ الاستراتيجية السيئة غالبًا ما لا تحتوي على نقاط عمل.

تشكل الخطط الاستراتيجية السنوية الجاهزة معظم الاستراتيجية الشركات: "من الأهمية بمكان أن الفرص والتحديات والتغييرات لا تأتي في حزم سنوية مرتبة. الحاجة إلى العمل الاستراتيجي الحقيقي هي متقطعة، وليست بالضرورة سنوية."

الأهداف الاستراتيجية السيئة: يجب أن تساعد الأهداف الاستراتيجية المؤسسة على الوصول إلى نهايتها المرغوبة. غالبًا ما تفشل الأهداف الاستراتيجية السيئة في معالجة القضايا الحرجة أو تكون غير عملية. يقترح روملت استخدام التعريفات التالية:

الهدف: كلمة تُستخدم للتعبير عن القيم العامة والرغبة. على سبيل المثال: أهداف السياسة الخارجية للولايات المتحدة من الحرية والعدالة والديمقراطية

الهدف: يُستخدم للدلالة على الأهداف التشغيلية المحددة. على سبيل المثال: هزيمة طالبان، إعادة بناء البنية التحتية

إخوة تشين: أهداف جيدة بالإضافة إلى أهداف جيدة

كانت شركة Chen Brothers، الموزع للأطعمة المتخصصة، تحت التهديد بسبب نمو Whole Foods. كانت Whole Foods تمارس الضغط على المتاجر الأصغر التي كانت تشين براذرز تزودها.

كانت الأهداف المعلنة لشركة تشين براذرز هي 1) زيادة الربح؛ 2) أن تكون مكانًا جيدًا للعمل؛ 3) أن تُنظر إليها كموزع الأطعمة العضوية المفضل.

أعلنت شركة الأخوين تشين ' أهدافها المحددة والتي كانت تتمثل أولاً في تصنيف العملاء إلى ثلاث مستويات؛ ثم كانت الأهداف الأكثر أهمية لكل مستوى على النحو التالي: كان الهدف من الطبقة العليا هو تحقيق الهيمنة على مساحة الرف، وكان الهدف من الطبقة الوسطى هو تحقيق التكافؤ الترويجي أو أفضل، وكان الهدف من الطبقة الأدنى هو زيادة اختراق السوق.

لكن الأخوين تشين رصدوا تهديد Whole Foods وتكيفوا معه. أبقت الشركة على أهدافها نفسها ولكنها ضبطت أهدافها الاستراتيجية. أصبحت استراتيجيتها تتمثل في ربط المتاجر الصغيرة المختلفة التي كانت تشين براذرز تزودها، وتشكيل علامة تجارية مشتركة ستباع من خلال Whole Foods. وضعت فريقًا مخصصًا لـ Whole Foods، يجمع الإنتاج والتسويق والإعلان والخبرة المالية والتوزيع تحت سقف واحد.

نجحت شركة الأخوين تشين في محاولاتها وكانت على حق بشأن سيطرة Whole Foods في النهاية على سوق الأغذية المتخصصة.

هناك نقطتين رئيسيتين يمكن استخلاصهما من هذا المثال:

• التركيز الحاد على هدف أو هدفين حاسمين أمر بالغ الأهمية. في هذه الحالة، تم تكييف الهدف؛ لم يعد الاستراتيجية الأصلية للتوزيع مباشرة إلى التجار قابلة للتنفيذ بناءً على صعود Whole Foods'. "كانت الإدارة قد صممت بمهارة 'طريقًا للمضي قدمًا' يركز انتباه الشركة على هدف أو هدفين مهمين،" كما يكتب روملت.
• الوعي على مستوى الصناعة أمر ضروري. حددت شركة Chen Brothers شركة Whole Foods كقوة تستحق تغيير مسارها الخاص. لقد بقيت شركة Whole Foods؛ كان من الصواب أن تتكيف شركة Chen Brothers. يعد معرفة صناعتك ضروريًا لتحديد الفرص والتهديدات وتكييف استراتيجيتك وفقًا لذلك.

الطرق الشائعة للوصول إلى استراتيجية سيئة

الطرق الثلاثة الأكثر شيوعًا للوصول إلى استراتيجية سيئة تبدأ بعدم الرغبة أو عدم القدرة على الاختيار. ببساطة، قرارات الاستراتيجية صعبة الاتخاذ. يعد القناعة والبصيرة في اتخاذ قرارات كبيرة وصعبة خطوة ضرورية عند وضع استراتيجية.

ثانيًا، استراتيجية على غرار القالب تتضمن أفكار قالب تعبئة الفراغات مثل "الرؤية"، "المهمة"، "القيم" و "الاستراتيجيات." هذا بحد ذاته ليس "استراتيجية" فعلية.

ثالثًا، هناك الآن تأليه للفكر الديني الكاذب، قانون الجذب في الولايات المتحدة الذي يعود جذوره إلى الفردية المسيحية البروتستانتية في القرن التاسع عشر. لقد كان لهذا "الفكر الجديد" تأثير كبير على استراتيجية الأعمال، والتي غالبًا ما تؤدي إلى شعار تحفيزي سطحي بدلاً من استراتيجية للنجاح.

نواة الاستراتيجية الجيدة

يعرف Rumelt 'النواة' للاستراتيجية الجيدة بأنها "مزيج فعال من الفكر والعمل مع هيكل أساسي متأصل." وهو يحتوي على ثلاثة عناصر: 1) تشخيص، 2) سياسة توجيهية، و3) أفعال متسقة.

تضع "السياسة التوجيهية الجيدة" المرحلة للعمل المركز. على سبيل المثال، كان جورج كينان هو الدبلوماسي الأمريكي في الاتحاد السوفيتي لأكثر من عقد من الزمن. شهد بنفسه الكثير من الرعب الذي كان مسؤولاً عنه الاتحاد السوفيتي. في عام 1946، كتب ما يسمى بـ 'البرقية الطويلة'، التي استكشفت طبيعة الأيديولوجية السوفيتية والقوة. خلص إلى أن السوفيت قد وضعوا أنفسهم صراحة ضد الرأسمالية، وعلى هذا النحو، كان اقتراح كينان هو معاملة الأيديولوجية السوفيتية كفيروس يجب احتواؤه حتى يموت.

كان هذا لحظة تحول في السياسة الخارجية. إذا تم تشخيص التحدي بطريقة أخرى - على سبيل المثال، إذا تم جذب الاتحاد السوفيتي إلى المجتمع العالمي من خلال سياسة التفاعل بدلاً من الاحتواء - ربما لم تحدث الحرب الفيتنامية، والجسر الجوي في برلين، والحرب الكورية، والعديد من الأحداث المروعة الأخرى. كان تأطير كينان للمشكلة خالياً من الأهداف القابلة للتنفيذ، وبسبب ذلك، كافح القادة الأمريكيون المستقبليون لتحويل السياسة التوجيهية إلى عمل.

يمكن أن تكون السياسة التوجيهية ميزة في حد ذاتها إذا توقعت الأفعال وردود الأفعال للآخرين، تقليل التعقيد والغموض للموقف، من خلال استغلال الرافعة المالية، ومن خلال إنشاء سياسات وأفعال متسقة.

نفيديا: استراتيجية ممتازة

نفيديا، مصممة لرقائق الرسومات ثلاثية الأبعاد، شهدت ارتفاعًا سريعًا إلى القمة، متجاوزة الشركات الأقوى بما في ذلك إنتل، في طريقها في سوق الرسومات ثلاثية الأبعاد. منذ أن أصبح جين-هسون هوانغ الرئيس التنفيذي للشركة في عام 1999، ارتفعت أسهم الشركة 21 ضعفًا، حتى تفوقت على أبل خلال نفس الفترة.

التشخيص: الاعتراف بأن رقائق الرسومات ثلاثية الأبعاد هي مستقبل الحوسبة (نظرًا للطلب اللامتناهي تقريبًا على تحسين الرسومات الذي جاء من ألعاب الكمبيوتر الشخصي).

السياسة التوجيهية: التحول من نهج الوسائط المتعددة الشامل إلى التركيز الحاد على تحسين الرسومات لأجهزة الكمبيوتر الشخصية من خلال تطوير وحدات معالجة الرسومات المتفوقة (GPUs).

نقاط العمل: 1) إنشاء ثلاث فرق تطوير منفصلة؛ 2) تقليل فرصة التأخير في الإنتاج / التصميم من خلال الاستثمار بشكل كبير في عمليات المحاكاة التصميمية المحددة؛ 3) تقليل التأخيرات في العملية التي تنطوي على عدم السيطرة على إنتاج السائق، من خلال تطوير بنية تعريف موحدة (UDA). ستستخدم جميع رقائق نفيديا نفس برنامج تعريف السائق القابل للتنزيل، مما يجعل كل شيء يعمل بسلاسة في جميع المراحل (لكل من نفيديا وعملائها).

نمت نفيديا بمعدل حوالي 67٪ سنويًا من عام 2001 إلى 2007 وتجاوزت العقبات التصميمية والإنتاجية التي واجهتها شركات مثل إنتل.رغم النمو المشابه لشركة Nvidia خلال تلك الفترة، إلا أن Intel شهدت تأثيرات زيادة أدائها تتلاشى بسبب مشكلات العملية. في الوقت نفسه، استطاعت Nvidia أن تكسب رضا المستهلكين بواسطة وحدات معالجة الرسومات الرائدة بشكل أكثر تكرارًا.

حيث أن المنافسين مثل Silicon Graphics قد أفرطوا في التوسع، كانت استراتيجية Nvidia خلال تلك الفترة بديهية، مركزة، وتم تنفيذها بشكل جيد.

الأهداف القريبة

كانت إدارة كينيدي حذرة في عدم المطالبة بأن الولايات المتحدة ستتفوق على الاتحاد السوفيتي في إطلاق مختبر مداري مأهول، أو مركبة غير مأهولة على القمر؛ هذه الإنجازات، خلصت الولايات المتحدة، لن تتحقق قبل أن يفعل السوفيتيون ذلك بسبب تفوقهم في الصواريخ الثقيلة. اختار كينيدي هدفه في وضع طاقم على القمر بعناية شديدة، لأنه كان يعلم أنه ليس فقط ممكنًا ولكن من المحتمل أن يتفوقوا على الاتحاد السوفيتي: "... سيتطلب الهبوط على القمر صواريخ أكبر بكثير من تلك التي يمتلكها أي من البلدين، مما يعطي الولايات المتحدة ميزة بسبب قاعدتها الأكبر من الموارد."

من الحيوي للمديرين التنفيذيين اختيار الأهداف القريبة.

تصميم استراتيجية جديدة

عندما تصمم استراتيجية، يجب على قادة الأعمال أن ينظروا في ثلاث مراحل رئيسية:

1. التأمل المسبق
2. التوقع لسلوك الآخرين
3. التصميم المتعمد للأفعال المنسقة.

العديد من الاستراتيجيات العظيمة تشبه التصميمات المصممة خصيصًا أكثر من القرارات. قد يكون رؤية الاستراتيجية على أنها 'خيار' أو 'قرار' في الواقع انعكاسًا ضعيفًا لطبيعتها الحقيقية؛ غالبًا ما يواجه القادة تحديات فريدة، يضطرون فيها لصياغة رد فعل جديد.

أحيانًا يمكن أن يؤدي الأفضلية المبكرة، مثل براءة اختراع Xerox للنسخ على الورق العادي، إلى الخمول. يمكن أن يؤدي السيطرة الكبيرة على السوق إلى الرضا عندما لا يعتقد الإدارة أنها بحاجة لمواكبة التطورات الجديدة.

التركيز

عند تطبيقه على الاستراتيجية، يحمل 'التركيز' معنيين: أولاً، يدل على تنسيق السياسات التي تنتج قوة إضافية من خلال التفاعلات والتأثيرات المتداخلة. ثانيًا، كما أدخله مايكل بورتر في الاستراتيجية التنافسية، يدل على تطبيق هذه القوة على الهدف الصحيح.

استخدم الديناميكا

ديناميكية التغيير مهمة للنظر فيها عند صياغة الاستراتيجية. إحساس بأمواج التغيير في المجتمع، أو في صناعة معينة، أمر بالغ الأهمية.

مع تقدم تكنولوجيا الكمبيوتر في القرن العشرين، تحول التركيز من الأنظمة الكمبيوترية الفردية المترابطة - التي تم تصنيعها وصيانتها بواسطة شركات مثل IBM و DEC المتخصصة في الأنظمة المتكاملة - إلى سلسلة من الأجزاء المكونة التي تدفعها المعالج الدقيق. الآن كل جزء أصبح 'أكثر ذكاءً'، ولم يعد يتطلب خبرة في التكامل الشامل.كانت الصناعة قد تحولت، وكان على IBM أن تعيد التوازن.

هنا خمسة 'معالم' لقراءة الديناميكيات المتغيرة للصناعة:

• زيادة التكاليف الثابتة: أبسط شكل من أشكال الانتقال يتم تحفيزه بواسطة زيادة كبيرة في التكاليف الثابتة، مثل عندما تم استبدال الأسطوانات التقليدية بمحركات نفاثة أكثر تقدمًا، مما يترك عدد قليل فقط من المنافسين قادرين على دفع التكلفة المضافة
• التنظيم: يمكن أن يتيح هذا للمنافسين الممتدة سابقا أن يصبحوا أكثر تورطا في تحقيق الأرباح
• التحيزات المتوقعة: تشمل التحيزات عدم القدرة على التنبؤ بانخفاض في المبيعات بعد ارتفاع مستمر في الأرقام القياسية العالية؛ التنبؤ الزائد للشركات الحالية ونماذج الأعمال؛ والنصائح من المستشارين والمحللين بأن الشركات يجب أن تقلد ما يفعله اللاعب الأكبر حاليا
• ردود الفعل للشركات الراسخة: توقع المقاومة من الشركات الراسخة عندما تبدأ الديناميكيات في التحول
• الحالات المغناطيسية: يوفر هذا بمثابة اتجاه لتطور المستقبل للصناعة، ولكن قد لا تتحقق هذه الحالات المغناطيسية.

العزم والانحلال الحراري

العزم والانحلال الحراري، الذي عرفه روميلت بأنه مقاومة للتغيير، هو المسؤول عن الكثير من الاستراتيجيات السيئة.كانت خمول Blockbuster حين فشلت في التخلي عن متاجرها التجزئة مما أدى إلى تفوق Netflix عليها وأصبحت الآن زعيمة في الصناعة. فهم خمول المنافسين مهم جداً كما فهم قوتك الخاصة. كما كتب Rumelt، "قد لا يكون أكبر تحدي للمنظمة هو التهديدات الخارجية أو الفرص، ولكن بدلاً من ذلك تأثيرات الانحلال والخمول."

عادة ما يقع خمول المنظمة في إحدى ثلاث فئات: 1) خمول الروتين؛ 2) الخمول الثقافي، و 3) الخمول بواسطة الوكيل.

ابق رأسك هادئاً

إذا استطعت الحفاظ على الهدوء و'الحفاظ على رأسك هادئاً'، حتى بينما يفقد الآخرون حولك رؤوسهم، فأنت في موقع متفوق، كتب Rumelt، الذي يحذر من وضع الثقة العمياء في سوق الأسهم. استخدم مثال صناعة الاتصالات وتفاصيل وقت حول بداية القرن الحادي والعشرين عندما كان الجميع لديهم ثقة عمياء في الشركة Global Crossing، التي كانت أسهمها مفرطة في التقييم بالنظر إلى ديناميكية صناعتها. وهذا يشمل سهولة دخول المنافسين، حيث لم يكن من الصعب كما يبدو للآخرين أن يفعلوا ما كانت تفعله Global Crossing. في عام 2001، تقدمت الشركة بطلب الإفلاس في ظل عدم قدرتها على مواكبة سعة النطاق الترددي - شيء كان واضحاً لأي شخص كان ينظر بعناية كافية. على الرغم من ما يعتقده الجميع، قم بإجراء تحليلاتك الخاصة، ولا تتأثر بالتجمع الاجتماعي. ابق رأسك هادئاً.