Bra Strategi, Dålig Strategi

Sammanfattning

Varför får så många organisationer strategi fel? Även några av världens största organisationer hanterar strategi dåligt och tillskriver felaktigt sin framgång till deras personliga beslutsfattande. Ledare gör ofta det som får dem att må bra, oavsett om det gagnar deras företag eller inte.

Vi läste boken Bra Strategi, Dålig Strategi av Richard Rumelt och kommer att bryta ner de viktigaste insikterna mellan god och dålig strategi. Kärnan i en god strategi innehåller tre huvudkomponenter: diagnos av ett problem; en lämplig vägledande policy; och en uppsättning sammanhängande åtgärder. Om varje steg inte behandlas noggrant är dålig strategi oundviklig.

Topp 20 insikter

1. I sin enklaste form svarar god strategi på tre mycket enkla frågor: 'varför' (diagnos av problemet), 'vad' (vägledande policy för åtgärd) och 'hur' (de åtgärdsmål som kan genomföras). Rumelt kallar detta kärnan i god strategi.
2. En bra vägledande policy hanterar de hinder som identifierats i diagnosen av ett problem genom att skapa fördelar eller samla in från källor till fördelar. Viktigt är att inte alla fördelar är konkurrenskraftiga (i fallet med ideella organisationer eller offentlig-politisk strategi).
3. Åtgärdspunkter är avgörande för varje god strategi. Företag saknar ofta åtgärdspunkter. Med Bush i Irak var målet att invadera och erövra.
Målen var frihet, demokrati och återuppbyggnad; men strategin implementerades inte förrän general David Petraeus lade fram vad som måste göras för att motverka en uppror (något som inte hade övervägts tidigare). General Petraeus' inverkan var stor. Detta exempel visar varför sammanhängande åtgärder måste vara centrala i varje strategi. "En bra strategi gör mer än att uppmana oss framåt mot ett mål eller en vision," skriver Rumelt. "En bra strategi erkänner ärligt de utmaningar som står inför och ger en metod för att övervinna dem." [/item]
4. Det finns två huvudtyper av dåliga strategiska mål: 1) hund's-middagsmål, som ofta utgör en "rörig röra av saker att uppnå" och tenderar att komma från stora möten; och 2) blå-himmel mål. "Ett blå-himmel mål är vanligtvis en enkel omformulering av det önskade tillståndet eller utmaningen," skriver Rumelt. "Det hoppar över det irriterande faktum att ingen har en aning om hur man kommer dit."
5. Exemplet när en läkare behandlar en patient kan användas för att vägleda bra strategi. Det består av tre steg: diagnos av problemet, t.ex. namnge sjukdomen eller patologin; den terapeutiska metoden som sedan blir läkarens vägledande policy; och slutligen är läkarens recept för kost, terapi och medicinering de sammanhängande åtgärder som ska vidtas.
6. "Den enklaste affärsstrategin är att använda kunskap inhämtad av försäljnings- och marknadsföringsspecialister för att påverka kapacitetsutvidgning eller produktutformningsbeslut - samordning över funktioner och kunskapsbaser" - Richard Rumelt
7. Operation Desert Storm 1991 var USA:s motattack till Iraks invasion av Kuwait. General Schwarzkopf fick beröm för sin strategi att vilseleda Saddam Husseins uppmärksamhet medan han flankerade sina styrkor med en så kallad 'vänsterkrok'. Rumelt påpekar dock att strategin förutspåddes i USA:s armés egen fälthandbok med titeln 'Operationer'. Det som många i USA:s media och allmänhet såg som en lysande strategi var sund, enkel handling baserad på USA:s egna fälthandböcker. Ofta är detta kärnan i en god strategi: enkel i koncept, fokuserad på genomförande.
8. Det finns två väsentliga, ofta förbisedda källor till fördel för organisationer: 1) En sammanhängande strategi - mål som inte strider mot och har nära samband med varandra. "En bra strategi bygger inte bara på befintlig styrka; den skapar styrka genom sammanhållningen i sin design," vilket skapar fördel; och 2) Skapandet av nya styrkor genom subtila förändringar i synvinkel: "En insiktsfull omformulering av en konkurrenssituation kan skapa helt nya mönster av fördel och svaghet."
9. Berättelsen om David mot Goliat kan avslöja att det som ofta framstår som en svaghet först kan vara en styrka i vissa situationer. Genom listan över Davids styrkor och svagheter kan man anta att hans lilla storlek är en svaghet mot den mycket starkare, mycket större Goliat, men det var Davids snabba rörelser och skicklighet med en slangbella, riktad mot en otäckt del av Goliats kropp, som säkrade hans seger. God strategi ligger ofta i en ledares förmåga att se vad andra inte kan. När en sådan insikt uppnås kan en omformulering av en situation möjliggöra nya sätt att tänka som kan leda till unika tillvägagångssätt.
10. Närliggande mål är centrala för alla strategier. John F. Kennedys mål att sätta en man på månen före slutet av 1960-talet, som ofta hyllas som ett högtflygande, djärvt mål, var i själva verket ett noggrant valt närliggande mål - det vill säga ett som administrationen ansåg vara inom räckhåll. Ju mer dynamisk och komplex en situation är, desto mer närliggande bör målen vara, eftersom trots vad många strategiförfattare hävdar, blir din framsynthet sämre när komplexiteten i en situation ökar.
11. Det finns fyra stora kännetecken för dålig strategi: 1) fluff, aka "en form av nonsens som maskerar sig som strategiska koncept eller argument"; 2) ett misslyckande med att möta utmaningen; 3) förväxla mål med strategi, och 4) dåliga strategiska mål.
12. Kedjelänkssystem, akta dig: prestanda är begränsad av dess svagaste kedjelänk.När det finns en svag länk blir en kedja inte starkare genom att stärka de andra länkarna. General Motors led av kedjelänksproblem mellan 1980-2008. Om reglage fortfarande faller av bilinstrumentbrädor och dörrpaneler fortsätter att skramla, kommer förbättringar av transmissionen att göra lite nytta. Att förbättra passform och finish kommer inte att göra mycket nytta så länge designers skapar undermåliga design. Dessa är exempel på kedjelänksystem: i många affärssituationer är helheten bara så bra som dess svagaste länk. Det är viktigt för ledare att identifiera och ta itu med de värsta problemen som drabbar ett företag.
13. Kedjelänksystem, gläd er: Tvärtom, "den excellens som uppnås av ett välhanterat kedjelänksystem är svår att replikera," som kan ses med IKEA. Källan till IKEA:s dominans ligger i den integrerade samordningen av dess policys, inklusive gigantiska detaljhandelsbutiker i förorter (med gratis parkering), kataloger som effektivt ersätter en säljstyrka, flatpack-möbeldesigner som minskar frakt- och lagringskostnader, och så vidare. För att konkurrera med IKEA måste ett företag implementera varje steg i processen, eftersom varje länk kompletterar den nästa.
14. "Att göra strategi är mer som att designa ett högpresterande flygplan än att bestämma vilken gaffeltruck man ska köpa eller hur stor en ny fabrik ska byggas. När någon säger, 'Chefer är beslutsfattare,' talar de inte om mästerstrateger, för en mästerstrateg är en designer." Rumelt betonar vikten av kreativ design vid utformningen av en strategi.
15. Fokuserad strategi: Crown Cork & Seal var en tillverkare av metallburkar som trots sin mindre storlek och högre kostnader jämfört med konkurrenterna, tjänade mycket mer pengar än någon av dem. Detta berodde på att alla Crown's policys var sammanhängande, fokuserade på målet att behålla företagets förhandlingskraft. Medan dess konkurrenter levererade till alla kunder (vilket intensifierade konkurrensen mellan sagda leverantörer), var Crown's policys inriktade på korta serier och förblev anpassningsbara till den sporadiska kunden. Eftersom det är dyrt att ändra produktion gör de flesta leverantörer inte det. Men det är så här Crown lyckades: det behöll sin hävstång där andra inte gjorde det.
16. Fetischisering av tillväxt: När Crown Cork & Seal's nya VD tog över hade han ambitiösa planer på att växa företaget. Under de tio åren innan Avery blev VD (1980-1989) växte intäkterna endast med 3,1% varje år. Viktigt dock, det gav en genomsnittlig avkastning för aktieägarna på 18,5%. Efter att Avery tog över åtföljdes Crown's ökning i försäljningsintäkter av en dramatisk minskning i avkastning på kapital (förhållandet mellan vinst och investeringar) - under 5%. Innan han tog över var den siffran 15,3%. Prestandan försämrades eftersom den nya VD:n jagade tillväxt för dess egen skull.
17. Tröghet och entropi: Blockbusters tröghet att ge upp sina butiker innebar att Netflix överträffade det och är nu en branschledare."Att förstå konkurrenters tröghet kan vara lika viktigt som att förstå dina egna styrkor. … En organisations största utmaning kanske inte är externa hot eller möjligheter, utan snarare effekterna av entropi och tröghet." Organisatorisk tröghet faller vanligtvis in i en av tre kategorier: 1) rutinens tröghet; 2) kulturell tröghet, och 3) tröghet genom ombud.
18. Acceptera inte den första bekväma lösningen på ett problem: 1) överväg kärnan i god strategi, som diskuterades ovan: diagnos, vägledande policy och sammanhängande åtgärd; 2) närma dig ett problem med en 'problem-lösning' syn, förenkla processen med identifiering av ett problem som organisationen hoppas lösa; och 3) använd 'skapa-förstör' metoden, vilket inkluderar försöket att förstöra sina egna idéer och lösningar för att testa deras robusthet. (Rumelt rekommenderar chefer att föreställa sig en panel av experter som granskar din föreslagna lösning.)
19. Sedan Jen-Hsun Huang blev VD för Nvidia 1999 har företagets aktier ökat 21 gånger, vilket överträffade Apple under det kommande decenniet-plus. Nvidias explosion är ett exempel på stor strategi, baserat på Rumelts 'kärna' tillvägagångssätt: företaget diagnostiserade problemet, nämligen att 3D-grafikkort var framtiden; dess vägledande policy var skiftet från en multimediaansats till ett fokus på förbättrad grafik för datorer genom utveckling av överlägsna GPU:er, och dess åtgärdspunkter var sammanhängande och fokuserade. Mer detaljer om detta exempel finns nedan.
20. Chefer bör utnyttja hävstång. Rumelt säger att hävstång är fokusering av uppmärksamhet och resurser vid rätt tillfälle mot ett avgörande mål. Det finns tre huvudsakliga överväganden i processen för strategisk hävstång: 1) förväntan på utmaningar och möjligheter, vilket ofta kommer från analysen av konkurrentbeteende och marknadskrafter; 2) vändpunkter från vilka man kan basera strategiskt fokus, som i källor till styrka för en organisation i förhållande till alternativa tillvägagångssätt; och 3) koncentrationen av resurser mot sagda punkter.

Sammanfattning

Värdelös 'strategi' har genomsyrat organisationers psyke världen över. Varför? Eftersom bra strategi är hårt arbete. Från överflödig visionsbyggande till lat lag-av-attraktion-tänkande, gör människor det som får dem att må bra, oavsett om det hjälper deras företag eller inte. Det är lätt att förklara önskvärt; det är mycket svårare att sätta ihop en plan för att säkerställa att chefers önskemål uppfylls.

Bra strategi kan inte snubblas på av en slump. Även några av världens största organisationer gör strategi dåligt, och felaktigt tillskriver deras framgång till deras beslutsförmåga. Tvärtom gör många organisationer strategi expertmässigt, från vilket mycket kan läras. 'Kärnan' i bra strategi innehåller tre huvudkomponenter: diagnos av ett problem; en lämplig styrande policy; och en uppsättning sammanhängande åtgärder.Om varje steg inte behandlas noggrant, är dålig strategi oundviklig.

En förebild för organisatorisk strategi, Richard Rumelt, leder läsarna runt de många landminor som ligger i väntan om ledare misslyckas med sin strategi. I sin kärna är strategi identifieringen av kritiska faktorer i en situation, sedan den skickliga utformningen av samordnade åtgärder för att hantera sagda faktorer. Det kräver medvetenhet om ens resurser och förmågor och en skarp förståelse för ens bransch och dess omgivande utrymme. Även om det finns mycket att lära, är strategi i grunden mycket svårt benarbete, inte lätt ersatt med mallstilvisionbyggande eller någon annan form av pseudotaktik.

Några grundregler

Rumelt avfärdar först vad vissa tror utgör strategi. Det har lite att göra med ambition, ledarskap, vision eller den ekonomiska logiken i konkurrens. Kärnan i strategiarbetet är "att upptäcka de kritiska faktorerna i en situation och utforma ett sätt att samordna och fokusera åtgärder för att hantera dessa faktorer."

Dålig strategi är inte bara frånvaron av god strategi; dålig strategi är i sig en blandning av missförstådda eller felaktigt tillämpade koncept. Ledare "misstar ofta strategiarbetet som en övning för att sätta mål snarare än att lösa problem."

Steve Jobs och Apple

När Steve Jobs först återvände till Apple, gjorde han inte mycket som var anmärkningsvärt.Med tanke på Apples minskande marknadsandel (cirka 4% av PC-marknaden när han återvände), gjorde han vad varje rättänkande strateg skulle göra, enligt Rumelt: han gjorde en serie kloka, nödvändiga affärsval som var meningsfulla.

Jobs gjorde (nödvändiga) nedskärningar över hela linjen, förenklade och fokuserade företagets processer. Jobs tog 'fokuserad åtgärd' - något som är alltför sällsynt i affärslivet, skriver Rumelt. Han stabiliserade först skeppet och stod sedan redo och väntade på det perfekta tillfället att åter blåsa liv i företaget.

Det fanns många teknologier på gränsen till lansering, och Jobs visste det. Trots Windows-Intels till synes oöverstigliga marknadsledning visste Jobs att om han fattade rätt beslut vid rätt tidpunkt hade han en chans att skjuta upp Apple till toppen. Så han stabiliserade skeppet, förenklade produkturvalet, fattade tuffa men nödvändiga beslut och väntade.

Jobs strategi var fokuserad, självmedveten och handlingsinriktad genom hela processen. "God strategi är i sig oväntad," skriver Rumelt.

Jobs formel

Jobs har en rolig och otroligt enkel affärsansats, vilket Rumelt, en främsta akademiker inom organisationsstrategi, älskar.Den har fyra steg:

1. föreställ dig en produkt som är "galen bra"
2. samla ett litet team av de allra bästa ingenjörerna och formgivarna i världen
3. gör produkten visuellt slående och lätt att använda, häll innovation i användargränssnittet
4. berätta för världen hur cool och trendig produkten är med innovativ reklam.

Ofta har de största företagsledarna, som Jobs eller Elon Musk, enkla strategier, även om de tekniskt sett är komplexa. "Bra strategier är vanligtvis 'hörnlösningar,'" skriver Rumelt. "Det vill säga, de betonar fokus över kompromiss."

Det märkliga fallet med Walmart

"Hälften av vad alerta [MBA-studenter] lär sig i en strategiövning är att överväga konkurrensen även när ingen ber dig att göra det i förväg," skriver Rumelt när han detaljerar fallet med Wal-Mart 1986. Rumelts studenter skulle teoretisera varför Wal-Mart gjorde så bra (datoriserat lager- och lastbilssystem, icke-fackligt, låga administrativa kostnader och så vidare), men ingen övervägde varför, om detta var så enkelt, konkurrenterna inte kopierade formeln. "När du bara tittar på en vinnande firms handlingar ser du bara en del av bilden."

Kmart var det mest anmärkningsvärda misslyckandet.Efter att slutligen ha ansökt om konkurs 2002, fokuserade de på internationell expansion under '70-talet och '80-talet, "ignorerade Wal-Marts innovationer inom logistik och dess växande dominans av småstadsrabatter."

Övergripande är det sammanhållningen av struktur, policy och åtgärder som gjorde Wal-Mart så svårt att konkurrera med. Isolerade exempel, som införandet av streckkodsskannrar vid kassan, räcker inte; Kmart hade också streckkodsskannrar i början av '80-talet. Skillnaden mellan det och Wal-Mart är sammanhållning, en total strategi i motsats till "någon inbillad 'bästa praxis' form. … Nätverket, inte butiken, blev Wal-Marts grundläggande enhet för förvaltning."

Konkurrenter måste integrera hela utformningen av Wal-Marts strategi för att efterlikna dess framgång. Det är sammanhållningen i dess strategi som stärker dess fördel.

Dålig strategi

Det finns en skillnad mellan vad Rumelt 2007 myntade som 'dålig strategi' och ingen strategi alls. Det finns fyra stora kännetecken för dålig strategi:

Fluff är "en form av nonsens som maskerar sig som strategiska koncept eller argument. Det använder … ord som är uppblåsta och onödigt svåra och uppenbart esoteriska koncept för att skapa illusionen av hög nivå tänkande."

Ett humoristiskt exempel på fluff i affärer, sådant som bör undvikas till varje pris: "Vår grundläggande strategi är en av kundcentrerad intermediation" – en större detaljhandelsbank som Rumelt arbetade med som konsult. Med andra ord, dess grundläggande strategi var att vara en bank.

Misslyckande med att möta utmaningen

Dålig strategi misslyckas med att känna igen eller definiera utmaningen, vilket gör det nästan omöjligt att övervinna den. DARPA, en amerikansk militär forskningsorganisation, beskriver tydligt vad som styr dess handlingar (ett bra exempel):

• "DARPA fokuserar sina investeringar på denna 'DARPA-hårda' nisch - en uppsättning tekniska utmaningar som, om de löses, kommer att vara till enorm nytta för USA:s nationella säkerhet även om risken för tekniskt misslyckande är hög"
• DARPA byter sina programchefer var fjärde till sjätte år för att begränsa 'imperiebyggande' och så att arbetare utmanar tidigare hållna driftssätt

Om detta skriver Rumelt: "DARPA:s strategi är mer än en allmän riktning. Den inkluderar specifika policys som styr dess vardagliga handlingar." DARPA har lett till framsteg inom olika områden, inklusive stealth-teknologi, GPS, nanoteknik och mycket mer.

Förväxla inte mål med strategi

Uttalande av mål är inte en strategi; en dålig strategi innehåller ofta inga åtgärdspunkter.

Kakformad årlig 'strategisk planering' står för det mesta av företagets 'strategi': "Viktigt är att möjligheter, utmaningar och förändringar inte kommer i trevliga årliga paket. Behovet av verkligt strategiarbete är episodiskt, inte nödvändigtvis årligt."

Dåliga strategiska mål: Strategiska mål måste hjälpa en organisation att nå sitt önskade slut. Dåliga strategiska mål misslyckas ofta med att ta itu med kritiska frågor eller är opraktiska. Rumelt föreslår att använda följande definitioner:

Mål: ett ord som används för att uttrycka övergripande värden och önskemål. Till exempel: Förenta staternas utrikespolitiska mål om frihet, rättvisa och demokrati

Objektiv: används för att beteckna specifika operativa mål. Till exempel: besegra talibanerna, återuppbygga infrastrukturen

Chen-bröderna: bra mål plus bra mål

Chen Brothers, en distributör av specialmat, hotades av Whole Foods tillväxt. Whole Foods utövade press på de mindre butiker som Chen Brothers levererade.

Chen Brothers ' uttalade mål var att 1) Öka vinsten; 2) vara en bra arbetsplats; 3) ses som den självklara distributören av ekologiska livsmedel.

Chen Brothers' uttalade mål var att först kategorisera kunder i tre nivåer; sedan var de viktigaste målen för varje nivå följande: den översta nivån var att uppnå hyllutrymmesdominans, den mellersta nivån var kampanjparitet eller bättre, och den lägsta nivån var att öka marknadspenetrationen.

Men Chen Brothers upptäckte hotet från Whole Foods och anpassade sig. Företaget behöll sina mål desamma men justerade sina strategiska mål. Dess strategi blev att koppla samman de olika mindre butiker som Chen Brothers levererade till, och formulera ett gemensamt varumärke som skulle säljas genom Whole Foods. Det formulerade ett dedikerat Whole Foods-team, som kombinerade produktion, marknadsföring, reklam, finansiell expertis och distribution under ett tak.

Chen Brothers lyckades med sina försök och hade rätt om att Whole Foods så småningom skulle dominera marknaden för specialmat.

Två viktiga lärdomar från detta exempel:

• Skarp fokus på ett eller två avgörande mål är avgörande. I det här fallet anpassades målet; den ursprungliga strategin att distribuera direkt till handlare var inte längre hållbar med tanke på Whole Foods' uppgång. "Ledningen hade skickligt utformat en 'väg framåt' som koncentrerade företagets uppmärksamhet på ett eller två viktiga mål," skriver Rumelt.
• Medvetenhet på branschnivå är avgörande. Chen Brothers identifierade Whole Foods som en kraft värd att ändra sin egen kurs för. Whole Foods har stannat; Chen Brothers hade rätt att anpassa sig. Kunskap om din bransch är ett måste för att identifiera möjligheter och hot och anpassa din strategi därefter.

Vanliga vägar till dålig strategi

De tre vanligaste vägarna till dålig strategi börjar med oviljan eller oförmågan att välja. Kort sagt, strategiska beslut är svåra att fatta. Att ha övertygelsen och framsyntheten att fatta stora, tuffa beslut är ett nödvändigt steg när man sätter ihop en strategi.

För det andra, en mallbaserad strategi som inkluderar ifyllningsbara mallidéer som "Visionen", "Uppdraget", "Värderingarna" och "Strategierna." Detta ensamt är inte en faktisk "strategi."

För det tredje, det finns nu en fetischisering av kvasi-religiös, attraktionslagstänkande i USA som har sina rötter i 1800-talets protestantiska kristna individualism. Denna "nya tanke" har haft en påverkan på företagsstrategi, vilket ofta leder till ett ytligt motivationsmantra snarare än en strategi för framgång.

Kärnan i god strategi

Rumelt definierar 'kärnan' i god strategi som "en effektiv blandning av tanke och handling med en grundläggande underliggande struktur." Den innehåller tre element: 1) En diagnos, 2) en vägledande policy, och 3) sammanhängande åtgärder.

En bra "styrande policy" lägger grunden för fokuserad handling. Till exempel var George Kennan den amerikanska diplomaten i USSR i mer än ett decennium. Han bevittnade förstahands mycket av terrorn som USSR var ansvarig för. 1946 skrev han det så kallade 'långa telegrammet', som utforskade naturen av sovjetisk ideologi och makt. Han antog att sovjeterna positionerade sig uttryckligen mot kapitalismen, och som sådan, var Kennans förslag att behandla den sovjetiska ideologin som ett virus som måste innehållas tills det dör ut.

Detta var ett ögonblick av skjutdörrar i utrikespolitiken. Om utmaningen diagnostiserades på ett annat sätt - till exempel om Sovjetunionen lockades in i världssamfundet genom en policy för engagemang i motsats till innehåll - kanske Vietnamkriget, Berlinblockaden, Koreakriget och många andra hemska händelser inte skulle ha hänt. Kennans inramning av problemet saknade handlingsbara mål, och på grund av det kämpade framtida amerikanska ledare för att omvandla den styrande policyn till handling.

En styrande policy kan vara en fördel i sig själv om den förutser handlingar och reaktioner från andra, minskar komplexiteten och tvetydigheten i en situation, genom att utnyttja hävstång, och genom att skapa policyer och åtgärder som är sammanhängande.

Nvidia: A+ strategi

Nvidia, en designer av 3D-grafikchips, hade en snabb uppgång till toppen, och passerade tydligen starkare företag, inklusive Intel, på vägen i 3D-grafikmarknaden. Sedan Jen-Hsun Huang blev VD 1999 har företagets aktier ökat 21 gånger, till och med slå ut Apple under samma period.

Diagnos: att inse att 3D-grafikchips var framtidens datorer (med tanke på den nästan oändliga efterfrågan på grafikförbättringar som kom från PC-spel).

Styrande policy: skiftet från en holistisk multimediaansats till ett skarpt fokus på förbättrad grafik för datorer genom utveckling av överlägsna grafikprocessorer (GPUs).

Åtgärdspunkter: 1) Inrättandet av tre separata utvecklingsteam; 2) minskar risken för förseningar i produktion/design genom att investera kraftigt i specifika designsimuleringsprocesser; 3) minskar processförseningar som involverar brist på kontroll över drivrutinsproduktion, genom att utveckla en enhetlig drivrutinsarkitektur (UDA). Alla Nvidia-chips skulle använda samma nedladdningsbara drivrutinsprogramvara, vilket gör att allt fungerar smidigare i alla steg (för både Nvidia och dess kunder).

Nvidia växte med en takt på cirka 67% per år från 2001 till 2007 och kringgick de design- och produktionsflaskhalsar som företag som Intel stod inför.Trots liknande tillväxt som Nvidia under den perioden, hade Intel effekterna av sina prestandaökningar dämpade av processproblem. Nvidia, å andra sidan, vann konsumenter med mer frekventa toppnivå-GPU:er.

Där konkurrenter som Silicon Graphics spred sig för tunna, var Nvidias strategi under den tiden intuitiv, fokuserad och väl genomförd.

Närliggande mål

Kennedy-administrationen var noga med att inte påstå att USA skulle slå Sovjetunionen med att sätta upp ett bemannat omloppslaboratorium, eller ett obemannat fordon på månen; dessa bedrifter, konstaterade USA, skulle inte uppnås före sovjeterna gjorde det på grund av den senares överlägsenhet i tunga lyftraketerna. Kennedy valde sitt mål att sätta en besättning på månen mycket noggrant, eftersom han visste att det inte bara var möjligt utan troligt att de skulle slå Sovjetunionen: "... månlandningen skulle kräva mycket större raketer än vad någon av nationerna ägde, vilket gav USA en fördel på grund av dess större resursbas."

Det är avgörande för chefer att välja närliggande mål.

Utforma ny strategi

När du utformar en strategi bör företagsledare överväga tre nyckelstadier:

1. Förutseende
2. Förväntan på andras beteende
3. Medveten utformning av samordnade åtgärder.

Många stora strategier liknar mer skräddarsydda design än beslut. Att se strategi som ett 'val' eller ett 'beslut' kan faktiskt vara en dålig reflektion av dess sanna natur; ofta står ledare inför unika utmaningar, till vilka de tvingas formulera ett nytt svar.

Ibland kan en tidig fördel, som Xerox patent på vanlig papperskopiering, leda till tröghet. En så stor marknadsledning kan leda till självbelåtenhet när ledningen inte tror att den behöver hålla sig uppdaterad om nya utvecklingar.

Fokusera

Tillämpat på strategi har 'fokus' två betydelser: först betecknar det samordningen av policys som producerar extra kraft genom interaktioner och överlappande effekter. För det andra, som introducerades av Michael Porter i Competitive Strategy, betecknar det tillämpningen av den kraften på rätt mål.

Använd dynamik

Dynamiken i förändring är viktig att överväga när man formulerar strategi. Att känna av förändringsvågor i samhället, eller i en given bransch, är avgörande.

När dator teknologin utvecklades under 20-talet, skiftade fokus från sammanlänkade individuella datorsystem - som tillverkades och underhölls av företag som IBM och DEC som specialiserade sig på integrerade system - till en serie komponentdelar som drivs av mikroprocessorn. Nu var varje del 'smartare', och krävde inte expertis av helhetlig integration.Industrin hade förändrats, och IBM var tvungen att justera.

Här är fem 'vägvisare' för att läsa de skiftande dynamiken i en bransch:

• Höja fasta kostnader: den enklaste formen av övergång utlöses av en betydande ökning av fasta kostnader, till exempel när traditionella kolvar ersattes av mer avancerade jetmotorer, vilket lämnar endast några få konkurrenter kvar som kan betala för den extra kostnaden
• Avreglering: detta kan möjliggöra för tidigare ansträngda konkurrenter att bli mer involverade i vinstgenerering
• Förutsägbara biaser: biaser inkluderar en oförmåga att förutsäga ett försäljningsfall efter ständigt stigande rekordhöjder; en överprognos av nuvarande företag och affärsmodeller; och råd från konsulter och analytiker att företag bör kopiera vad den nuvarande största spelaren gör
• Befintliga företags svar: förvänta motstånd från befintliga företag när dynamiken börjar skifta
• Attraktor tillstånd: detta ger en känsla av riktning för den framtida utvecklingen av en bransch, men sådana attraktor tillstånd kanske inte kommer att bli.

Tröghet och entropi

Tröghet och entropi, definierade av Rumelt som motstånd mot förändring, är ansvariga för mycket dålig strategi.Blockbusters tröghet när det misslyckades med att överge sina detaljhandelsbutiker innebar att Netflix överträffade det och är nu en branschledare. Förstå konkurrenternas tröghet, eftersom det är lika viktigt som att förstå dina egna styrkor. Som Rumelt skrev, "En organisations största utmaning kanske inte är externa hot eller möjligheter, utan snarare effekterna av entropi och tröghet."

Organisationell tröghet faller vanligtvis in i en av tre kategorier: 1) rutinens tröghet; 2) kulturell tröghet, och 3) tröghet genom ombud.

Behåll ditt lugn

Om du kan behålla ditt lugn och 'behålla ditt huvud', även medan de runt omkring dig förlorar sitt, har du en stor fördel, skriver Rumelt, som varnar för att inte ha blind tro på aktiemarknaden. Han använder exempel på telekommunikationsindustrin och detaljerar en tid runt början av 21-talet när alla andra hade blind tro på företaget Global Crossing, vars aktier var grovt övervärderade med tanke på dynamiken i dess bransch. Detta inkluderade enkelheten att komma in för konkurrenter, eftersom det inte var så svårt som det verkade för andra att göra vad Global Crossing gjorde. År 2001 ansökte företaget om konkurs på grund av en oförmåga att hålla jämna steg med bandbreddskapaciteten - något som var klart för alla som hade tittat tillräckligt nära. Trots vad alla andra tycker, genomför dina egna analyser och låt dig inte påverkas av social flockbeteende. Behåll ditt huvud.