İyi Strateji, Kötü Strateji

Özet

Pek çok organizasyon stratejiyi neden yanlış anlar? Dünyanın en büyük organizasyonlarının bile bazıları stratejiyi kötü yapar ve başarılarını kişisel karar verme becerilerine yanlış bir şekilde atfederler. Liderler genellikle kendilerini iyi hissettiren şeyi yaparlar, bu şirketlerine yardımcı olsun ya da olmasın.

Richard Rumelt tarafından yazılan İyi Strateji, Kötü Strateji kitabını okuduk ve iyi ve kötü strateji arasındaki ana fikirleri ayrıştıracağız. İyi bir stratejinin "çekirdeği" üç ana bileşen içerir: bir problemin teşhisi; uygun bir yönlendirme politikası; ve tutarlı bir eylem seti. Her aşama dikkatlice ele alınmazsa, kötü strateji kaçınılmazdır.

En İyi 20 İçgörü

1. En basit haliyle, iyi bir strateji üç çok basit soruyu yanıtlar: 'neden' (problemin teşhisi), 'ne' (eylem için yönlendirme politikası) ve 'nasıl' (eyleme geçirilebilir hedefler). Rumelt bunu iyi stratejinin çekirdeği olarak adlandırır.
2. İyi bir yönlendirme politikası, bir problemin teşhisinde belirlenen engellerle, avantaj yaratma veya avantaj kaynaklarından toplama yoluyla başa çıkar. Önemli olan, tüm avantajın rekabetçi olmamasıdır (kar amacı gütmeyen kuruluşlar veya kamu politikası stratejisi durumunda).
3. Eylem noktaları, her iyi strateji için hayati öneme sahiptir. Şirketler genellikle eylem noktalarından yoksundur. Bush'un Irak'taki hedefi, işgal etmek ve fethetmekti.Hedefler özgürlük, demokrasi ve yeniden yapılanmaydı; ancak strateji, General David Petraeus'un bir isyanı nasıl karşılayacağımızı (daha önce düşünülmemiş bir şey) belirleyene kadar uygulanmadı. General Petraeus'un etkisi büyüktü. Bu örnek, neden tutarlı bir eylemin herhangi bir stratejiye merkezi olması gerektiğini gösteriyor. "İyi bir strateji, bizi bir hedefe veya vizyona doğru ileri sürmekten daha fazlasını yapar," Rumelt yazar. "İyi bir strateji, karşılaşılan zorlukları dürüstçe kabul eder ve onları aşmak için bir yaklaşım sağlar."
4. Kötü stratejik hedeflerin iki ana türü vardır: 1) köpek'in-akşam yemeği hedefleri, genellikle "başarmak için karışık bir dizi şey" oluşturur ve genellikle büyük toplantılardan çıkar; ve 2) mavi-gökyüzü hedefleri. "Mavi-gökyüzü hedefi genellikle, arzu edilen durumun veya meydan okumanın basit bir ifadesidir," Rumelt yazar. "Oraya nasıl ulaşılacağına dair kimseye bir fikir vermediği can sıkıcı gerçeğini atlar."
5. Bir doktorun bir hastayı tedavi ettiği örneği, iyi bir stratejiyi yönlendirmek için kullanılabilir. Üç aşamadan oluşur: sorunun teşhisi, örneğin hastalığın veya patolojinin adı; terapötik yaklaşım, doktorun'un rehber politikası haline gelir; ve son olarak, doktorun'un diyet, terapi ve ilaç için reçeteleri, alınacak tutarlı eylemlerdir.
6. "En basit iş stratejisi, satış ve pazarlama uzmanları tarafından elde edilen bilgileri kullanarak kapasite genişlemesi veya ürün tasarımı kararlarını etkilemektir—fonksiyonlar ve bilgi tabanları arasında koordinasyon" - Richard Rumelt
7. 1991'deki Çöl Fırtınası Operasyonu, ABD'nin Irak'ın Kuveyt'i işgaline karşı düzenlediği karşı saldırıydı. General Schwarzkopf, Saddam Hüseyin'in dikkatini dağıtma stratejisi ve kuvvetlerini 'sol kanca' olarak adlandırılan bir manevra ile sarması için övgü aldı. Ancak, Rumelt, stratejinin ABD Ordusu'nun kendi saha manueli olan 'Operasyonlar'da öngörüldüğünü belirtiyor. ABD medyası ve genel halk tarafından birçok kişi tarafından mükemmel bir strateji olarak görülen şey, ABD'nin kendi saha manuellerine dayanan sağlam, basit bir eylemdi. Çoğu zaman iyi bir stratejinin özü budur: kavram olarak basit, uygulamaya odaklı.
8. Organizasyonlar için iki temel, sıklıkla göz ardı edilen avantaj kaynağı vardır: 1) Tutarlı bir strateji—birbiriyle çelişmeyen ve yakından ilişkili hedefler. "İyi bir strateji, mevcut gücüne dayanmaz; tasarımının uyumlu olmasıyla güç yaratır," bu avantaj yaratır; ve 2) Bakış açısındaki ince değişikliklerle yeni güçlerin yaratılması: "Rekabetçi bir durumun içgörülü bir şekilde yeniden çerçevelenmesi, tamamen yeni avantaj ve zayıflık desenleri yaratabilir."
9. Davut ile Golyat hikayesi, ilk başta bir zayıflık gibi görünen şeyin belirli durumlarda bir güç olabileceğini ortaya koyabilir. Davut'un güçlü ve zayıf yönlerinin listesi üzerinden, onun küçük boyutunun çok daha güçlü, çok daha büyük olan Golyat'a karşı bir zayıflık olduğunu düşünebiliriz, ancak aslında Davut'un hızlı hareketi ve bir sapanla Golyat'ın korumasız bir bölgesine yaptığı atış, onun zaferini sağlamıştır. İyi bir strateji genellikle bir liderin diğerlerinin göremediğini görebilme yeteneğinde yatar. Böyle bir içgörü gerçekleştiğinde, bir durumun yeniden çerçevelenmesi, benzersiz yaklaşımlara yol açabilecek taze düşünme yollarını sağlayabilir.
10. Yakın hedefler her stratejinin merkezindedir. John F. Kennedy'nin 1960'ların sonuna kadar bir adamı aya gönderme hedefi, genellikle yüksek ve cüretkar bir hedef olarak övülürken, aslında dikkatlice seçilmiş bir yakın hedef idi - yani, yönetimin ulaşılabilir olduğunu düşündüğü bir hedef. Bir durum ne kadar dinamik ve karmaşık olursa, yakın hedefler de o kadar olmalıdır, çünkü birçok strateji yazarının savunduğunun aksine, bir durumun karmaşıklığı arttıkça öngörünüz kötüleşir.
11. Kötü stratejinin dört ana özelliği vardır: 1) safsata, yani "stratejik kavramlar veya argümanlar olarak maskelenmiş bir tür saçmalık"; 2) meydan okumayı kabul etmeme; 3) hedefleri stratejiyle karıştırma ve 4) kötü stratejik hedefler.
12. Zincir bağlantılı sistemlere dikkat: performans, en zayıf halkası tarafından sınırlanır.Zayıf bir halka olduğunda, diğer halkaları güçlendirerek bir zincir daha güçlü hale getirilmez. General Motors 1980-2008 yılları arasında zincir halkası sorunlarından muzdarip oldu. Eğer otomobil gösterge panellerinden düğmeler hala düşüyorsa ve kapı panelleri hala tıngırdıyorsa, şanzımanı iyileştirmek pek bir işe yaramaz. Tasarımcılar alt seviye tasarımlar yapmaya devam ettikçe, uyum ve bitişin iyileştirilmesi de pek bir işe yaramaz. Bunlar zincir halkası sistemlerin örnekleridir: birçok iş durumunda, bütün yalnızca en zayıf halkası kadar iyidir. Liderlerin bir şirketi etkileyen en kötü sorunları belirlemesi ve ele alması önemlidir.
13. Zincir halkası sistemler, sevinin: Tersine, "iyi yönetilen bir zincir halkası sistemi tarafından elde edilen mükemmellik taklit etmek zordur," IKEA ile görülebilir. IKEA'nın hakimiyetinin kaynağı, devasa perakende mağazalarının banliyö mahallelerinde (ücretsiz park yeri ile), bir satış gücünün yerini etkili bir şekilde alan kataloglar, nakliye ve depolama maliyetlerini azaltan düz paket mobilya tasarımları ve benzeri politikalarının entegre koordinasyonundadır. IKEA ile rekabet etmek için, bir şirketin sürecin her aşamasını uygulaması gerekir, çünkü her halka bir sonrakini tamamlar.
14. "Strateji yapmak, bir forklift kamyonu satın almaya karar vermek veya yeni bir fabrika ne kadar büyük inşa edileceğine karar vermekten çok, yüksek performanslı bir uçak tasarlamaya benzer. Birisi, 'Yöneticiler karar vericilerdir,' dediğinde, onlar usta stratejistlerden bahsetmiyorlar, çünkü bir usta stratejist bir tasarımcıdır." Rumelt, bir strateji oluştururken yaratıcı tasarımın önemini vurgular.
15. Odaklanmış strateji: Crown Cork & Seal, rakiplerine kıyasla daha küçük boyutu ve daha yüksek maliyetlerine rağmen, onlardan çok daha fazla para kazanan bir metal kutu üreticisiydi. Bu, Crown'un tüm politikalarının tutarlı, şirketin pazarlık gücünü koruma hedefine odaklanmış olmasından kaynaklanıyordu. Rakipleri tüm müşterilere mal sağlarken (bu da söz konusu tedarikçiler arasındaki rekabeti yoğunlaştırıyor), Crown'un politikaları kısa süreli işlere odaklanmış ve ara sıra müşteriye adapte olabilmiştir. Üretimi değiştirmek pahalı olduğu için, çoğu tedarikçi bunu yapmaz. Ancak Crown'un başarılı olma şekli budur: Diğerleri yapmadığı yerde kaldıraçını korudu.
16. Büyüme fetişizmi: Crown Cork & Seal'in yeni CEO'su işi devraldığında, işletmeyi büyütme konusunda hırslı planları vardı. Avery CEO olmadan önceki on yıl boyunca (1980-1989), gelirler yılda sadece %3.1 oranında büyüdü. Ancak, önemli olan, hissedarlara ortalama %18.5 getiri sağlamasıydı. Avery devraldıktan sonra, Crown'un satış gelirlerindeki artış, sermaye üzerindeki getiride (karın yatırımlara oranı) dramatik bir düşüşle eşlik etti - %5'in altında. Onun devralmadan önce bu oran %15.3'tü. Yeni CEO, büyümeyi kendi başına kovaladığı için performans düştü.
17. Atılma ve entropi: Blockbuster'ın perakende mağazalarından vazgeçmekteki direnci, Netflix'in onu geçmesine ve şimdi sektör lideri olmasına neden oldu."Rakiplerin ataletini anlamak, kendi güçlü yönlerinizi anlamak kadar önemli olabilir. … Bir organizasyonun en büyük zorluğu, dış tehditler veya fırsatlar olmayabilir, bunun yerine entropi ve ataletin etkileri olabilir." Organizasyonel atalet genellikle üç kategoriye ayrılır: 1) rutinin ataleti; 2) kültürel atalet ve 3) vekaleten atalet.
18. Bir probleme ilk elverişli çözümü kabul etmeyin: 1) yukarıda tartışılan iyi stratejinin çekirdeğini düşünün: teşhis, yönlendirici politika ve tutarlı eylem; 2) bir probleme 'problem-çözüm' görüşüyle yaklaşın, organizasyonun çözmeyi umduğu bir problemi belirleyerek süreci basitleştirin; ve 3) 'yarat-destroy' yaklaşımını kullanın, bu yaklaşım kendi fikirlerinizi ve çözümlerinizi test etmek için yok etme girişimini içerir. (Rumelt, yöneticilere önerilen çözümünüzü inceleyen bir uzman paneli hayal etmeyi önerir.)
19. Jen-Hsun Huang 1999'da Nvidia'nın CEO'su olduğundan beri, şirketin hisseleri 21 kat arttı, bu da bir sonraki on yıl boyunca Apple'ı geride bıraktı. Nvidia'nın patlaması, Rumelt'ın 'çekirdek' yaklaşımına dayanan harika bir strateji örneğidir: şirket problemi teşhis etti, yani 3D grafik kartlarının geleceği olduğunu; yönlendirici politikası, çoklu medya yaklaşımından, üstün GPU'ların geliştirilmesi yoluyla PC'ler için geliştirilmiş grafiklere odaklanma şeklindeydi ve eylem noktaları tutarlı ve odaklıydı. Bu örnekle ilgili daha fazla ayrıntı aşağıda bulunabilir.
20. Yöneticiler kaldıraç kullanmayı öğrenmelidir. Rumelt, kaldıraçın, belirleyici bir hedefe doğru doğru anda dikkat ve kaynakların odaklanması olduğunu söylüyor. Stratejik kaldıraç sürecinde üç ana düşünce vardır: 1) rakip davranışları ve piyasa güçlerinin analizinden genellikle gelen zorlukları ve fırsatları öngörme; 2) stratejik odak için pivot noktaları, yani bir organizasyonun alternatif yaklaşımlara göre güç kaynakları; ve 3) söz konusu noktalara doğru kaynakların yoğunlaştırılması.

Özet

İşe yaramaz 'strateji', dünya genelindeki organizasyonların psikolojisine nüfuz etmiştir. Neden mi? Çünkü iyi bir strateji zor iş. Gereksiz vizyon oluşturmadan tembel çekim yasası düşüncesine kadar, insanlar kendilerini iyi hissettiren şeyi yaparlar, şirketlerine yardımcı olup olmadığına bakmaksızın. Dileklerin gerçekleşmesini sağlamak için bir plan oluşturmak, dileklerini dile getirmekten çok daha zordur.

İyi bir strateji tesadüfen bulunamaz. Dünyanın en büyük organizasyonlarının bile bazıları stratejiyi kötü yapar ve başarılarını yanlışlıkla karar verme becerilerine borçlu olurlar. Aksine, birçok organizasyon stratejiyi ustaca yapar ve buradan çok şey öğrenilebilir. İyi bir stratejinin 'çekirdeği' üç ana bileşen içerir: bir sorunun teşhisi; uygun bir yönlendirici politika; ve bir dizi tutarlı eylem.Her aşama dikkatlice ele alınmazsa, kötü bir strateji kaçınılmazdır.

Organizasyonel stratejinin bir örneği olan Richard Rumelt, liderlerin stratejilerinde yanlış adımlar atması durumunda bekleyen birçok mayını okuyuculara gösterir. Temelde, strateji bir durumdaki kritik faktörlerin belirlenmesi, ardından bu faktörlerle başa çıkmak için koordineli eylemlerin becerikli bir şekilde tasarlanmasıdır. Kendi kaynaklarınızın ve yeteneklerinizin farkında olmayı ve endüstriniz ve çevresindeki alanı keskin bir şekilde anlamayı gerektirir. Öğrenilecek çok şey olmasına rağmen, temelde strateji çok zor bir ayak işidir ve şablon tarzı vizyon oluşturma veya başka bir tür sahte strateji ile kolayca değiştirilemez.

Bazı temel kurallar

Rumelt öncelikle bazılarının strateji olarak kabul ettiği şeyleri ortadan kaldırır. Strateji, hırs, liderlik, vizyon veya rekabetin ekonomik mantığı ile çok az ilgilidir. Strateji çalışmasının özü, "bir durumun kritik faktörlerini keşfetmek ve bu faktörlerle başa çıkmak için eylemleri koordine etme ve odaklama şeklini tasarlamaktır."

Kötü strateji, sadece iyi stratejinin yokluğu değil; kötü strateji, yanlış anlaşılan veya yanlış uygulanan kavramların bir karışımıdır. Liderler genellikle "strateji çalışmasını hedef belirleme egzersizi olarak yanlışlıkla ele alır, sorunları çözme yerine."

Steve Jobs ve Apple

Steve Jobs ilk olarak Apple'a döndüğünde, olağanüstü bir şey yapmadı.Apple'ın küçülen pazar payı (yeniden katıldığında PC pazarının yaklaşık %4'ü) göz önüne alındığında, Rumelt'e göre herhangi bir sağduyulu stratejistin yapacağı şeyi yaptı: mantıklı olan bir dizi akıllı, gerekli iş seçimleri yaptı.

Jobs (gerekli) genel kesintiler yaptı, şirketin süreçlerini basitleştirdi ve odaklandı. Jobs 'odaklanmış eylem' aldı—Rumelt'in yazdığı gibi iş dünyasında oldukça nadir bir durum. Öncelikle gemiyi dengeledi ve sonra şirketi tekrar hayata geçirecek mükemmel fırsatı beklemek üzere hazır bekledi.

Lansmana hazır birçok teknoloji vardı ve Jobs bunun farkındaydı. Windows-Intel'in görünüşte aşılmaz pazar liderliğine rağmen, Jobs, doğru kararı doğru zamanda verirse, Apple'ı zirveye fırlatma şansına sahip olduğunu biliyordu. Bu yüzden gemiyi dengeledi, ürün seçimini basitleştirdi, zor ama gerekli kararlar aldı ve bekledi.

Jobs'ın stratejisi odaklanmış, kendine bilinçli ve eylem odaklıydı. "İyi strateji kendisi beklenmediktir," diye yazar Rumelt.

Jobs formülü

Jobs'ın eğlenceli ve inanılmaz basit bir iş yaklaşımı var, ki bu Rumelt, bir organizasyonel strateji öncüsü akademisyenin, çok sevdiği bir şey.Dört aşaması vardır:

1. "çılgınca harika" bir ürün hayal edin
2. dünyadaki en iyi mühendis ve tasarımcılardan küçük bir ekip toplayın
3. ürünü görsel olarak çarpıcı ve kullanımı kolay hale getirin, yenilikçi bir kullanıcı arayüzü oluşturun
4. ürünün ne kadar havalı ve trend olduğunu yenilikçi reklamlarla dünyaya anlatın.

Genellikle en büyük iş liderleri, Jobs veya Elon Musk gibi, stratejiye basit yaklaşımları vardır, teknik olarak karmaşık olsalar bile. "İyi stratejiler genellikle 'köşe çözümleri,'" Rumelt yazar. "Yani, onlar uzlaşma üzerine odaklanmayı vurgularlar."

Walmart'ın merak uyandıran durumu

"Uyanık [MBA] bir strateji egzersizinde öğrendiklerinin yarısı, kimse size önceden yapmanızı söylemese bile rekabeti göz önünde bulundurmaktır," Rumelt, 1986'daki Wal-Mart durumunu detaylandırırken yazar. Rumelt'in öğrencileri, Wal-Mart'ın neden bu kadar başarılı olduğunu (bilgisayarlaştırılmış depolama ve kamyon sistemi, sendikasız, düşük idari giderler vb.) teorize ederdi, ancak hiç kimse, bu kadar basit olduğu için, rakiplerin formülü neden kopyalamadığını düşünmezdi. "Bir kazanan firmanın eylemlerine sadece bakarsanız, resmin sadece bir kısmını görürsünüz."

Kmart en dikkat çeken başarısızlık oldu.2002'de iflas başvurusunda bulunana kadar, '70'ler ve '80'ler boyunca uluslararası genişlemeye odaklandılar, Wal-Mart'ın lojistikteki yeniliklerini ve küçük kasaba indirimlerindeki büyüyen hakimiyetini "göz ardı ettiler."

Genel olarak, Wal-Mart'ı rekabet etmek için zor bir hale getiren şey, yapının, politikanın ve eylemlerin uyumudur. Örneğin, kasada barkod tarayıcıların tanıtılması gibi izole örnekler yeterli değildir; Kmart'ın da 80'lerin başında barkod tarayıcıları vardı. Onun ve Wal-Mart arasındaki fark uyumdur, "bazı hayal edilen 'en iyi uygulama' formuna karşı toplam bir strateji. … Ağ, mağaza değil, Wal-Mart'ın temel yönetim birimi haline geldi."

Rakipler, Wal-Mart'ın stratejisinin tüm tasarımını başarısını taklit etmek için entegre etmelidir. Stratejisinin uyumu, avantajını destekler.

Kötü strateji

Rumelt'in 2007'de tanımladığı 'kötü strateji' ile hiç strateji olmaması arasında bir fark vardır. Kötü stratejinin dört ana özelliği vardır:

Saçmalık, stratejik kavramlar veya argümanlar gibi görünen bir tür saçmalıktır. Yüksek düzeyde düşünme illüzyonu yaratmak için şişirilmiş ve gereksiz yere karmaşık ve görünüşte ezoterik kavramları kullanan … kelimelerdir."

İş dünyasında kaçınılması gereken saçmalığın mizahi bir örneği: "Temel stratejimiz müşteri merkezli aracılıktır" - Rumelt'in danışman olarak çalıştığı büyük bir perakende bankası. Diğer bir deyişle, temel stratejisi bir banka olmaktı.

Meydan okumayı kabul etmeme

Kötü strateji, meydan okumayı tanımaz veya tanımlamaz, bu da onun üstesinden gelmeyi neredeyse imkansız kılar. DARPA, bir ABD askeri araştırma organizasyonu, eylemlerini yöneten şeyi açıkça belirtir (iyi bir örnek):

• "DARPA, yatırımlarını bu 'DARPA-zor' nişine odaklar - teknik başarısızlık riski yüksek olsa bile, çözülmesi durumunda ABD'nin ulusal güvenliği için büyük fayda sağlayacak bir dizi teknik zorluk"
• DARPA, 'imparatorluk inşa etme'yi sınırlamak ve çalışanların önceki işleyiş biçimlerine meydan okuması için program yöneticilerini her dört ila altı yılda bir değiştirir

Bu konuda Rumelt şunları yazar: "DARPA'nın stratejisi genel bir yön olmanın ötesindedir. Her günkü eylemlerini yönlendiren belirli politikaları içerir." DARPA, gizli teknoloji, GPS, nanoteknoloji ve daha pek çok alanda ilerlemelere yol açmıştır.

Hedefleri stratejiyle karıştırmayın

Hedeflerin ifadesi bir strateji değildir; kötü bir strateji genellikle hiçbir eylem noktası içermez.

Kurabiye kalıbı gibi yıllık 'stratejik planlama', kurumsal 'strateji'nin çoğunu oluşturur: "Önemli olan, fırsatların, zorlukların ve değişikliklerin güzel yıllık paketler halinde gelmemesidir. Gerçek strateji çalışmasına olan ihtiyaç dönemsel, mutlaka yıllık değildir."

Kötü stratejik hedefler: Stratejik hedeflerin bir organizasyonun arzu edilen sonucuna ulaşmasına yardımcı olması gerekir. Kötü stratejik hedefler genellikle kritik konuları ele almaz veya uygulanabilir değildir. Rumelt, aşağıdaki tanımları kullanmayı önerir:

Hedef: genel değerleri ve arzuları ifade etmek için kullanılan bir kelime. Örneğin: Amerika Birleşik Devletleri'nin özgürlük, adalet ve demokrasi dış politika hedefleri

Amaç: belirli operasyonel hedefleri belirtmek için kullanılır. Örneğin: Taliban'ı yenmek, altyapıyı yeniden inşa etmek

Chen kardeşler: iyi hedefler artı iyi amaçlar

Özel gıdaların dağıtıcısı olan Chen Kardeşler, Whole Foods'un büyümesi tarafından tehdit ediliyordu. Whole Foods, Chen Kardeşler'in tedarik ettiği daha küçük mağazalar üzerinde baskı uyguluyordu.

Chen Kardeşler'in belirtilen hedefleri 1) Karı artırmak; 2) İyi bir çalışma yeri olmak; 3) Organik gıdaların gitmek için dağıtıcısı olarak görülmekti.

Chen Kardeşler' belirlenen hedefler ilk olarak müşterileri üç kategoriye ayırmaktı; ardından, her kategori için en önemli hedefler şunlardı: En üst kategori raf alanında hakimiyet sağlamaktı, orta kategori promosyonel eşitlik veya daha iyisini sağlamaktı ve en düşük kategori pazar penetrasyonunu artırmaktı.

Ancak Chen Kardeşler, Whole Foods'un tehdidini fark etti ve uyum sağladı. Şirket hedeflerini aynı tuttu ancak stratejik hedeflerini ayarladı. Stratejisi, Chen Kardeşler'in tedarik ettiği çeşitli küçük mağazaları bir araya getirerek, Whole Foods aracılığıyla satılacak ortak bir marka oluşturmaktı. Şirket, üretim, pazarlama, reklam, finansal uzmanlık ve dağıtımı bir çatı altında toplayan özel bir Whole Foods ekibi oluşturdu.

Chen Kardeşler, girişimlerinde başarılı oldu ve Whole Foods'un sonunda özel gıda pazarını domine edeceği konusunda haklıydı.

Bu örnekte iki ana çıkarım:

• Bir veya iki önemli hedefe keskin bir odaklanma hayati önem taşır. Bu durumda, hedef adapte edildi; tüccarlara doğrudan dağıtım yapma orijinal stratejisi, Whole Foods'un yükselişi göz önüne alındığında artık sürdürülebilir değildi. "Yönetim, kurumsal dikkati bir veya iki önemli hedefe odaklayan bir 'yol ileri' tasarlamıştı," diye yazıyor Rumelt.
• Sektör düzeyinde farkındalık esastır.[/bold] Chen Kardeşler, kendi yolunu değiştirmeye değer bir güç olarak Whole Foods'u belirledi. Whole Foods ayakta kaldı; Chen Kardeşler'in uyum sağlaması doğruydu. Sektörünüz hakkında bilgi sahibi olmak, fırsatları ve tehditleri belirlemek ve stratejinizi buna göre uyarlamak için bir zorunluluktur.

Kötü stratejiye giden yaygın yollar

Kötü stratejiye giden üç en yaygın yol, seçmekte isteksizlik veya yeteneksizlikle başlar. Kısacası, strateji kararları vermek zordur. Büyük, zor kararlar verme cesareti ve öngörüsü, bir strateji oluştururken gerekli bir adımdır.

İkincisi, "Vizyon", "Misyon", "Değerler" ve "Stratejiler." gibi boşluk doldurma şablon fikirlerini içeren bir şablon tarzı strateji. Bu tek başına gerçek bir "strateji" değildir.

Üçüncüsü, şimdi ABD'de 19. yüzyıl Protestan Hristiyan bireyciliğinin köklerine dayanan yarı-dini, çekim yasası düşüncesinin fetişleştirilmesi var. Bu "yeni düşünce", iş stratejisi üzerinde bir etkisi olmuştur, bu genellikle başarı için bir strateji yerine yüzeysel bir motivasyon mantrasına yol açar.

İyi stratejinin çekirdeği

Rumelt, iyi stratejinin 'çekirdeğini', "temel bir alt yapıya sahip düşünce ve eylemin etkili bir karışımı" olarak tanımlar. Üç element içerir: 1) Bir teşhis, 2) bir rehber politika ve 3) tutarlı eylemler.

İyi bir "yönlendirici politika", odaklanmış eylem için sahneyi hazırlar. Örneğin, George Kennan, on yıldan fazla bir süre boyunca SSCB'deki Amerikan diplomatıydı. SSCB'nin sorumlu olduğu terörün büyük bir kısmına bizzat tanık oldu. 1946'da, Sovyet ideolojisi ve gücünün doğasını inceleyen 'uzun telgraf'ı yazdı. Sovyetlerin kendilerini açıkça kapitalizme karşı konumlandırdığını ve bu nedenle, Kennan'ın önerisinin Sovyet ideolojisini, ölünceye kadar içeride tutulması gereken bir virüs olarak ele alması gerektiğini öne sürdü.

Bu, dış politikada kayar kapılar anıydı. Eğer sorun başka bir şekilde teşhis edilseydi - örneğin, Sovyetler Birliği dünya topluluğuna katılım politikası ile çekilseydi - Vietnam Savaşı, Berlin Hava Köprüsü, Kore Savaşı ve birçok diğer korkunç olay belki de yaşanmazdı. Kennan'ın sorunu çerçevelemesi, eyleme dönüştürülebilir hedeflerden yoksundu ve bu nedenle, gelecekteki Amerikan liderleri, yönlendirici politikayı eyleme dönüştürmekte zorlandı.

Bir yönlendirici politika, başkalarının eylemlerini ve tepkilerini öngörerek, bir durumun karmaşıklığını ve belirsizliğini azaltarak, kaldıraç kullanarak ve tutarlı politikalar ve eylemler oluşturarak kendi başına bir avantaj olabilir.

Nvidia: A+ strateji

3D grafik çipleri tasarımcısı Nvidia, 3D grafik pazarında, Intel gibi görünüşte daha güçlü firmaları geçerek hızla zirveye çıktı. Jen-Hsun Huang 1999'da CEO olduğundan beri şirketin hisseleri 21 kat arttı, hatta aynı dönemde Apple'ı bile geride bıraktı.

Teşhis: 3D grafik çiplerinin bilgisayarın geleceği olduğunu (PC oyunlarından gelen neredeyse sınırsız grafik iyileştirme talebi göz önüne alındığında) fark etmek.

Yönlendirici politika: Holistik bir çoklu medya yaklaşımından, üstün grafik işleme birimleri (GPU'lar) geliştirme yoluyla PC'ler için iyileştirilmiş grafiklere keskin bir odaklanma.

Eylem noktaları: 1) Üç ayrı geliştirme ekibinin kurulması; 2) belirli tasarım simülasyon süreçlerine ağırlıklı olarak yatırım yaparak üretim/tasarım gecikmelerinin şansını azaltma; 3) sürücü üretimi üzerindeki kontrol eksikliğiyle ilgili süreç gecikmelerini azaltma, birleşik bir sürücü mimarisi (UDA) geliştirme. Tüm Nvidia çipleri aynı indirilebilir sürücü yazılımını kullanacak, böylece her aşamada her şey (hem Nvidia hem de müşterileri için) daha sorunsuz çalışacak.

Nvidia, 2001'den 2007'ye kadar yılda yaklaşık %67 oranında büyüdü ve Intel gibi şirketlerin karşılaştığı tasarım ve üretim darboğazlarını aştı.Intel, bu dönem boyunca Nvidia ile benzer bir büyüme göstermesine rağmen, performans artışlarının etkileri süreç sorunları nedeniyle azaldı. Nvidia ise, daha sık üst düzey GPU'lar sunarak tüketicilerin beğenisini kazandı.

Silicon Graphics gibi rakipler kendilerini çok fazla yayarken, Nvidia'nın bu dönemdeki stratejisi sezgisel, odaklı ve iyi uygulanmıştı.

Yakın hedefler

Kennedy yönetimi, ABD'nin bir insanlı yörünge laboratuvarı kuracağını veya Ay'a bir insansız araç göndereceğini iddia etmekten kaçındı; ABD, bu başarıların, ağır yük roketlerindeki üstünlüğü nedeniyle Sovyetler tarafından gerçekleştirileceğini sonuçladı. Kennedy, Ay'a bir ekip gönderme hedefini çok dikkatli bir şekilde seçti, çünkü bunun sadece mümkün olmadığını, aynı zamanda Sovyetler'i geçme olasılıklarının yüksek olduğunu biliyordu: "... Ay'a iniş, her iki ülkenin de sahip olduğundan çok daha büyük roketler gerektirecekti, bu da Amerika Birleşik Devletleri'ne, daha geniş kaynak tabanı nedeniyle bir avantaj sağlıyordu."

Yöneticilerin yakın hedefleri seçmeleri hayati önem taşır.

Yeni strateji tasarla

Bir strateji tasarlarken, iş liderlerinin üç ana aşamayı göz önünde bulundurması gerekir:

1. Önsezi
2. Diğerlerinin davranışlarını öngörme
3. Koordineli eylemlerin bilinçli tasarımı
}[/item]

Birçok büyük strateji, kararlardan ziyade özel tasarımlar gibidir. Stratejiyi bir 'seçim' veya bir 'karar' olarak görmek, aslında onun gerçek doğasını yansıtmayabilir; genellikle liderler, benzersiz zorluklarla karşı karşıya kalırlar ve bu duruma karşı yeni bir yanıt formüle etmek zorunda kalırlar.

Bazen erken bir avantaj, örneğin Xerox'un düz kağıt kopyalama patentı, ataleti tetikleyebilir. Büyük bir pazar liderliği, yönetimin yeni gelişmeleri takip etme ihtiyacı olmadığına inandığı zaman rehavete yol açabilir.

Odaklanma

Stratejiye uygulandığında, 'odaklanma'nın iki anlamı vardır: birincisi, etkileşimler ve örtüşen etkiler yoluyla ekstra güç üreten politikaların koordinasyonunu ifade eder. İkincisi, Michael Porter'ın Competitive Strategy adlı eserinde tanıtıldığı gibi, bu gücün doğru hedefe uygulanmasını ifade eder.

Dinamikleri kullanın

Strateji formüle ederken değişimin dinamiklerini göz önünde bulundurmak önemlidir. Toplumda veya belirli bir sektörde değişim dalgalarını algılamak hayati önem taşır.

Bilgisayar teknolojisi 20. yüzyılda ilerledikçe, odak noktası, IBM ve DEC gibi entegre sistemler konusunda uzmanlaşmış şirketler tarafından yapılan ve bakımı yapılan bağlantılı bireysel bilgisayar sistemlerinden, mikroişlemci tarafından yönlendirilen bir dizi bileşen parçasına kaydı. Artık her parça daha 'akıllı'ydı ve bütünsel entegrasyon konusunda uzmanlık gerektirmiyordu.Endüstri değişmişti ve IBM'in kendini yeniden ayarlaması gerekiyordu.

Bir endüstrinin değişen dinamiklerini okumak için beş 'kılavuz nokta' işte burada:

• Sabit maliyetleri artırın: geçişin en basit formu, geleneksel pistonların daha gelişmiş jet motorlarıyla değiştirilmesi gibi sabit maliyetlerde önemli bir artışla tetiklenir, bu da ek maliyeti karşılayabilecek birkaç rakip bırakır
• Deregülasyon: bu, daha önce zorlanan rakiplerin kar elde etme konusunda daha fazla dahil olmalarını sağlayabilir
• Öngörülebilir önyargılar: önyargılar, sürekli yükselen tüm zamanların en yüksek seviyesinden sonra bir satış düşüşünü tahmin edememe; mevcut şirketlerin ve iş modellerinin aşırı tahmini; ve danışmanların ve analistlerin işletmelerin mevcut en büyük oyuncunun yaptığını kopyalamaları gerektiği yönündeki tavsiyeleri içerir
• Mevcut şirketlerin tepkileri: dinamikler değişmeye başladığında mevcut şirketlerden direnç bekleyin
• Çekim durumları: bu, bir endüstrinin gelecekteki evrimi için bir yön duygusu sağlar, ancak bu tür çekim durumları gerçekleşmeyebilir.

Atalet ve entropi

Rumelt'in değişime direnç olarak tanımladığı atalet ve entropi, kötü stratejinin büyük bir kısmından sorumludur.Blockbuster'ın perakende mağazalarından vazgeçmekteki direnci, Netflix'in onu geçmesine ve şimdi bir sektör lideri olmasına neden oldu. Rakiplerin direncini anlamak, kendi güçlü yönlerinizi anlamak kadar önemlidir. Rumelt'in yazdığı gibi, "Bir organizasyonun en büyük zorluğu dış tehditler veya fırsatlar olmayabilir, bunun yerine entropi ve direnç etkileri olabilir."

Organizasyonel direnç genellikle üç kategoriye ayrılır: 1) rutin direnç; 2) kültürel direnç, ve 3) vekaleten direnç.

Başınızı dik tutun

Eğer sakinliğinizi koruyabilir ve 'başınızı dik tutabilirseniz', etrafınızdakilerin aksine, büyük bir avantajınız vardır, diye yazar Rumelt, ve hisse senedi piyasasına körü körüne inanmamak konusunda uyarır. Telekomünikasyon sektörünün örneğini kullanır ve 21. yüzyılın başlarında herkesin Global Crossing şirketine körü körüne inandığı bir dönemi detaylandırır. Bu şirketin hisseleri, sektör dinamikleri göz önüne alındığında aşırı değerlendi. Rakiplerin girişi kolaydı, çünkü Global Crossing'in yaptığını başkalarının yapması sandığı kadar zor değildi. 2001 yılında, şirket, bant genişliği kapasitesiyle ayak uyduramama nedeniyle iflas başvurusunda bulundu — bu, yakından bakan herkes için açıktı. Herkesin ne düşündüğüne bakılmaksızın, kendi analizlerinizi yapın ve sosyal sürü davranışı tarafından etkilenmeyin. Başınızı dik tutun.