اچھی حکمت عملی، بری حکمت عملی

خلاصہ

بہت سے تنظیمات کو رجحان کیوں غلط سمجھتی ہیں؟ دنیا کی بڑی تنظیموں میں سے کچھ بھی رجحان کو خراب طریقے سے کرتی ہیں، اور اپنی کامیابی کو اپنی شخصی فیصلہ سازی کی صلاحیت کے نام پر بہترین سمجھتی ہیں۔ رہنما آمدنی میں محسوس کرتے ہیں، چاہے یہ ان کی کمپنی کی مدد کرے یا نہ کرے۔

ہم نے رچرڈ روملٹ کی کتاب اچھی حکمت عملی، بری حکمت عملی پڑھی اور اچھے اور برے رجحان کے درمیان اہم بصیرتوں کو توڑ دیا۔ اچھے رجحان کا "کرنل" تین اہم اجزاء پر مشتمل ہوتا ہے: ایک مسئلے کی تشخیص؛ ایک مناسب ہدایتی پالیسی؛ اور ایک متفقہ عمل کا سیٹ۔ اگر ہر مرحلہ کو احتیاط سے نہیں دیکھا جاتا، تو برا رجحان ناگزیر ہے۔

20 بڑی بصیرتیں

1. اس کی سب سے سادہ شکل میں، اچھا رجحان تین بہت ہی سادہ سوالات کا جواب دیتا ہے: 'کیوں' (مسئلے کی تشخیص)، 'کیا' (عمل کے لئے ہدایتی پالیسی)، اور 'کیسے' (عملدرآمد مقاصد خود)۔ روملٹ اسے اچھے رجحان کا کرنل کہتے ہیں۔
2. ایک اچھی ہدایتی پالیسی مسئلے کی تشخیص میں شناخت کی گئی رکاوٹوں کا مقابلہ کرتی ہے، فائدے کی تخلیق یا فوائد کے ذرائع سے حاصل کرنے کے ذریعے۔ اہم بات یہ ہے کہ تمام فائدہ مقابلہ نہیں ہوتا (غیر منافع بخش یا عوامی پالیسی کی رجحان کی صورت میں)۔
3. عمل کے نقطے کسی بھی اچھے رجحان کے لئے ضروری ہیں۔ کمپنیوں کو عموماً عمل کے نقطے کی کمی ہوتی ہے۔ بش کے ساتھ عراق میں، مقصد حملہ کرنا اور فتح کرنا تھا۔مقاصد آزادی، جمہوریت اور تعمیر نو تھے؛ لیکن حکمت عملی کا نفاذ جنرل ڈیوڈ پٹرائیس نے یہ بتایا کہ بغاوت کے خلاف کیا کرنا چاہیے (جو پہلے کبھی غور نہیں کیا گیا تھا)۔ جنرل پٹرائیس کا اثر بہت بڑا تھا۔ یہ مثال یہ ثابت کرتی ہے کہ کسی بھی حکمت عملی کا مرکزی حصہ متفقہ کارروائی ہونی چاہیے۔ "ایک اچھی حکمت عملی ہمیں صرف ایک مقصد یا خیال کی طرف آگے بڑھنے کی ہدایت نہیں دیتی،" روملٹ لکھتے ہیں۔ "ایک اچھی حکمت عملی صادقانہ طور پر سامنے آنے والی مشکلات کو تسلیم کرتی ہے اور ان کا مقابلہ کرنے کا طریقہ کار فراہم کرتی ہے۔"
4. بد حکمت عملی کے دو مرکزی اقسام ہیں: 1) کتے کے کھانے کے مقاصد، جو عموماً "چیزوں کو حاصل کرنے کی بے ترتیب چیزیں" ہوتی ہیں اور یہ بڑی میٹنگوں سے آتی ہیں؛ اور 2) نیلا آسمانی مقاصد۔ "ایک نیلا آسمانی مقصد عموماً مطلوبہ حالات کی سادہ ترین بیان یا چیلنج کی ہوتی ہے،" روملٹ لکھتے ہیں۔ "یہ ایک تکلیف دہ حقیقت کو نظر انداز کرتی ہے کہ کسی کو بھی اس کے بارے میں کچھ بھی نہیں پتہ ہوتا ہے۔"
5. جب ایک ڈاکٹر مریض کا علاج کرتا ہے تو اس کا مثال بنایا جا سکتا ہے تاکہ اچھی حکمت عملی کی رہنمائی کی جا سکے۔ اس میں تین مراحل شامل ہیں: مسئلے کی تشخیص، مثلاً بیماری یا بیماری کا نام؛ پھر علاجی تدبیر کا انتخاب ڈاکٹر کی رہنمائی کی پالیسی بنتی ہے؛ اور آخر میں، ڈاکٹر کی خوراک، تدبیر اور دوائی کے لئے تجاویز متفقہ کارروائیوں ہوتی ہیں جو کی جانی چاہیے۔
6. "سب سے آسان کاروباری حکمت عملی یہ ہوتی ہے کہ سیلز اور مارکیٹنگ کے ماہرین کے ذریعہ حاصل کی گئی معلومات کا استعمال کرتے ہوئے ساکھ کی توسیع یا مصنوعات کی ڈیزائن کے فیصلوں کو متاثر کریں - تفاہمات کا تنسیق شدہ عمل اور علمی بنیادوں" - رچرڈ روملٹ
7. 1991 میں آپریشن ڈیزرٹ سٹارم عراق کے کویت کے حملے کا امریکی جواب تھا۔ جنرل شوارزکوف کو ان کی حکمت عملی کے لئے تعریف ملی جس میں انہوں نے صدام حسین کی توجہ بہکانے کا حکمت عملی اپنایا جبکہ انہوں نے اپنی فوجوں کو ایک تھپڑ مار کر متوجہ کیا۔ ہالانکہ، روملٹ نے یہ بات ظاہر کی ہے کہ یہ حکمت عملی امریکی فوج کی اپنی فیلڈ مینوئل 'Operations' میں پیش بینی کی گئی تھی۔ جو چیز امریکی میڈیا اور عام آبادی نے بہترین حکمت عملی سمجھی وہ صرف سادہ ترین عمل تھا جو امریکی فیلڈ مینوئلز پر مبنی تھی۔ اکثر یہی اچھی حکمت عملی کی خلاصہ ہوتی ہے: سادہ تصور میں، تنفیذ پر توجہ مرکوز۔
8. تنظیموں کے لئے دو ضروری، اکثر نظر انداز کیے جانے والے فوائد ہیں: 1) متفق حکمت عملی - ایسے مقاصد جو ایک دوسرے کے ساتھ تنازع نہیں کرتے اور قریبی تعلق رکھتے ہیں۔ "ایک اچھی حکمت عملی صرف موجودہ طاقت پر انحصار نہیں کرتی؛ بلکہ اس کی ڈیزائن کی متفقتی کے ذریعے طاقت پیدا کرتی ہے،" جو فوائد پیدا کرتی ہے؛ اور 2) نئی طاقتوں کی تخلیق مقابلہ کی صورتحال کی فراہمی کے نقطہ نظر میں باریکیوں کے ذریعے: "مقابلہ کی صورتحال کی ایک بصیرت والی تبدیلی پورے نئے نمونوں کی طاقت اور کمزوری کو پیدا کر سکتی ہے۔"
9. داؤد اور جالوت کی کہانی یہ ظاہر کر سکتی ہے کہ اکثر جو چیز پہلے کمزوری لگتی ہے، وہ کچھ خاص صورتحال میں طاقت بن سکتی ہے۔ داؤد کی طاقتوں اور کمزوریوں کی فہرست کے ذریعے، ایک شخص یہ تصور کر سکتا ہے کہ اس کا چھوٹا قد جالوت کے مقابلہ میں ایک کمزوری ہے، جبکہ یہ داؤد کی تیز حرکت اور گولے کی مہارت تھی، جو جالوت کے جسم کے ایک نہ کھپتے حصے کو نشانہ بنا کر اس کی فتح کو یقینی بناتی تھی۔ اچھی حکمت عملی اکثر ایک قائد کی صلاحیت میں ہوتی ہے کہ وہ دوسروں کے نہ دیکھنے والے نقطے کو دیکھ سکے۔ جب ایسا بصیرت حاصل ہوتی ہے، تو صورتحال کا ایک نیا فریم بنانے کے قابل ہوتا ہے جو تازہ سوچ کو ممکن بنا سکتا ہے جو منفرد تراکیب کی جانب لے جا سکتا ہے۔
10. قریبی مقاصد کسی بھی حکمت عملی کے مرکزی ہوتے ہیں۔ جان ایف کینیڈی کا مقصد 1960 کے آخر تک چاند پر ایک آدمی کو پہنچانے کا، جبکہ اکثر بہت بڑے، بہادر مقصد کے طور پر پیش کیا جاتا ہے، دراصل ایک احتیاط سے منتخب قریبی مقصد تھا یعنی وہ ایک ہے جو حکومت کو ممکن لگتا تھا۔ جتنا مقام زیادہ دینامک اور پیچیدہ ہوتا ہے، قریبی مقاصد اتنے ہی ہونے چاہیے، کیونکہ بہت سے حکمت عملی لکھنے والوں کے برعکس، آپ کی بصیرت صورتحال کی پیچیدگی میں اضافے کے ساتھ خراب ہوتی ہے۔
11. بد حکمت عملی کی چار بڑی خصوصیات ہیں: 1) فلاف، یعنی "استراتیجیک تصورات یا دلائل کے روپ میں بکواس کا ایک شکل"؛ 2) چیلنج کا سامنا نہ کرنے کی ناکامی؛ 3) مقاصد کو حکمت عملی سمجھنا، اور 4) برے استراتیجی مقاصد۔
12. زنجیری نظاموں سے ہوشیار رہیں: کارکردگی اس کی سب سے کمزور زنجیری کڑی سے محدود ہوتی ہے۔جب کوئی کڑی کمزور ہوتی ہے تو زنجیر کو دوسری کڑیوں کو مضبوط کرکے مضبوط نہیں بنایا جا سکتا۔ جنرل موٹرز کو 1980-2008 کے درمیان زنجیر کڑی مسائل کا سامنا کرنا پڑا۔ اگر گاڑی کے ڈیش بورڈ سے نابز اب بھی گرتے ہیں اور دروازے کے پینل اب بھی ہلتے ہیں تو ٹرانسمیشن میں بہتری کچھ خاص فائدہ نہیں دے گی۔ جب تک ڈیزائنرز زیر معیار ڈیزائن بناتے ہیں تب تک فٹ اور فنش میں بہتری کچھ خاص فائدہ نہیں دے گی۔ یہ زنجیر کڑی نظام کے مثالیں ہیں: بہت ساری کاروباری صورتحالوں میں، پورا صرف اس کی کمزور ترین کڑی کے برابر اچھا ہوتا ہے۔ یہ ضروری ہے کہ رہنما کمپنی کو پریشان کرنے والے بدترین مسائل کی شناخت کریں اور ان کا سامنا کریں۔
13. زنجیر کڑی نظاموں، خوشی مناؤ: الٹا، "ایک اچھی ترتیب شدہ زنجیر کڑی نظام سے حاصل کی گئی شاندار کامیابی کو نقل کرنا مشکل ہوتا ہے،" جیسا کہ آئی کی اے کے ساتھ دیکھا جا سکتا ہے۔ آئی کی اے کی فوقیت کا ذریعہ اس کی پالیسیوں کے متوازن تنسیق میں ہے، جس میں شہری محلوں میں بڑے براعظمی دکانیں (مفت پارکنگ کے ساتھ)، کیٹلاگز جو فروخت فورس کی جگہ لیتے ہیں، فلیٹ پیک فرنیچر ڈیزائن جو شپنگ اور اسٹوریج کی قیمتوں کو کم کرتے ہیں، وغیرہ شامل ہیں۔ آئی کی اے کے ساتھ مقابلہ کرنے کے لئے، ایک کمپنی کو ہر مرحلہ کو لاگو کرنا ہوگا، کیونکہ ہر کڑی اگلی کڑی کو مکمل کرتی ہے۔
14. "استریٹیجی بنانے کا کام زیادہ تر ایک ہائی پرفارمنس ہوائی جہاز ڈیزائن کرنے جیسا ہوتا ہے نہ کہ فورک لفٹ ٹرک خریدنے یا نئی فیکٹری کتنی بڑی بنانی چاہئے کا فیصلہ کرنے جیسا۔ جب کوئی کہتا ہے کہ 'مینیجرز فیصلہ ساز ہوتے ہیں،' تو وہ ماسٹر سٹریٹیجسٹ کے بارے میں بات نہیں کر رہے ہوتے، کیونکہ ایک ماسٹر سٹریٹیجسٹ ایک ڈیزائنر ہوتا ہے۔" روملٹ نے حکمت عملی تشکیل دینے کے دوران تخلیقی ڈیزائن کی اہمیت کو زور دیا ہے۔
15. مرکوز حکمت عملی: کراؤن کارک اینڈ سیل ایک میٹل کین بنانے والی کمپنی تھی جو اپنے چھوٹے حجم اور مقابلہ آرہوں کے مقابلے میں زیادہ لاگتوں کے باوجود، ان سب سے زیادہ پیسہ کماتی تھی۔ یہ اس لئے تھا کہ کراؤن کی تمام پالیسیاں متفق تھیں، کمپنی کی مذاکراتی طاقت کو برقرار رکھنے کے مقصد پر فوکس تھیں۔ جبکہ اس کے مقابلہ آرہے تمام گاہکوں کو مہیا کرتے تھے (یعنی مہیا کرنے والوں کے درمیان مقابلہ شدید کرتے تھے)، کراؤن کی پالیسیاں مختصر چلانے پر فوکس تھیں اور وہ بے قاعدہ گاہک کے لئے قابل ترمیم رہیں۔ کیونکہ پیداوار کو منتقل کرنا مہنگا ہوتا ہے، اکثر مہیا کرنے والے ایسا نہیں کرتے۔ لیکن یہی وجہ تھی کہ کراؤن نے کامیابی حاصل کی: اس نے اپنی طاقت برقرار رکھی جہاں دوسرے نے نہیں کی۔
16. نمو کی پرستش: جب کراؤن کارک اینڈ سیل کے نئے سی ای او نے قبضہ کیا، تو ان کے پاس کاروبار کو بڑھانے کے لئے بڑے منصوبے تھے۔ ایوری کے سی ای او بننے سے دس سال پہلے (1980-1989)، آمدنی صرف ہر سال 3.1٪ بڑھی تھی۔ حالانکہ، یہ ایک اوسط ریٹورن 18.5٪ دیتی رہی۔ ایوری کے قبضہ کرنے کے بعد، کراؤن کی سیلز ریونیو میں اضافے کے ساتھ ساتھ سرمایہ کاری پر ریٹرن (منافع کے نسبت سے سرمایہ کاری کی شرح) میں شدید کمی آئی - 5٪ سے کم۔ اس سے پہلے وہ شرح 15.3٪ تھی۔ کارکردگی خراب ہوئی تھی کیونکہ نئے سی ای او نے صرف نمو کے پیچھے بھاگا۔
17. سستی اور انٹروپی: بلاک بسٹر کی ریٹیل سٹورز پر دست بردار ہونے کی سستی کا مطلب یہ تھا کہ نیٹ فلکس نے اسے پیچھے چھوڑ دیا اور اب یہ انڈسٹری کا لیڈر ہے۔"حریفوں کی سستی کو سمجھنا اپنی طاقتوں کو سمجھنے کے برابر ہی اہم ہو سکتا ہے۔ … ایک تنظیم کی سب سے بڑی چیلنج باہری خطرات یا مواقع نہیں ہو سکتی بلکہ اس کی بجائے انٹروپی اور سستی کے اثرات ہو سکتے ہیں۔" تنظیمی سستی عموماً تین زمرے میں گرتی ہے: 1) روٹین کی سستی؛ 2) ثقافتی سستی، اور 3) پراکسی کی سستی۔
18. مسئلے کا پہلا آسان حل قبول نہ کریں: 1) اچھی حکمت عملی کے کرنل پر غور کریں، جیسا کہ اوپر بحث کیا گیا: تشخیص، رہنما پالیسی، اور متفقہ عمل؛ 2) مسئلے کو 'مسئلہ-حل' نظریے کے ساتھ پیش کریں، تنظیم کی امید کے مطابق مسئلے کی شناخت کے ساتھ عملیت کو آسان بنائیں؛ اور 3) 'تخلیق-تباہی' کا رجحان استعمال کریں، جس میں اپنے خیالات اور حلوں کو تباہ کرنے کی کوشش شامل ہوتی ہے تاکہ ان کی مضبوطی کا امتحان ہو سکے۔ (رومیلٹ تجاویز دیتے ہیں کہ ایگزیکٹوز کو تصور کریں کہ ایک پینل ماہرین آپ کے متاثرہ حل کا جائزہ لیتا ہے۔)
19. جب سے جین-ہسن ہوانگ نے 1999 میں نویڈیا کے سی ای او بنے، کمپنی کے حصص میں 21 گنا اضافہ ہوا، جو اگلے دہائی کے دوران ایپل کو پیچھے چھوڑ گیا۔ نویڈیا کا دھماکہ اچھی حکمت عملی کی مثال ہے، جو رومیلٹ کے 'کرنل' کے تریقے پر مبنی ہے: کمپنی نے مسئلے کی تشخیص کی، یعنی کہ 3D-گرافکس کارڈ مستقبل ہیں؛ اس کی رہنما پالیسی ملٹی میڈیا کے تریقے سے بہتر گرافکس کی طرف رجوع کرنے کا تھا جو پی سی کے لئے سپیریئر جی پی یو کی ترقی کے ذریعے ہوا، اور اس کے عمل کے نقطے متفقہ اور فوکس ہوئے۔ اس مثال کے بارے میں مزید تفصیل نیچے موجود ہو سکتی ہے۔
20. ایگزیکٹوز کو فوائد کا استعمال کرنا چاہیے۔ روملٹ کہتے ہیں کہ فوائد کا مرکز توجہ اور وسائل صحیح وقت پر اہم مقصد کی طرف ہوتا ہے۔ استراتیجک فوائد کے عمل میں تین اہم خیالات ہیں: 1) مشکلات اور مواقع کی پیش بینی، جو عموماً مقابلہ کرنے والے کی رویہ اور مارکیٹ کی طاقتوں کے تجزیے سے آتی ہے؛ 2) پائوٹ پوائنٹس جن سے استراتیجی توجہ کا بنیادی نقطہ بنایا جا سکتا ہے، جیسے کہ ایک تنظیم کی مقابلہ کرنے والے ترکیبوں کے مقابلے میں قوت کے ذرائع؛ اور 3) وسائل کی توجہ کہہ پوائنٹس کی طرف۔

خلاصہ

بے فائدہ 'استراتیجی' نے عالمی سطح پر تنظیموں کے ذہن کو گھیر لیا ہے۔ کیوں؟ کیونکہ اچھی استراتیجی سخت کام ہوتی ہے۔ بے معنی وژن بلڈنگ سے لے کر کاہل قانون کی سوچ تک، لوگ وہی کام کرتے ہیں جو انہیں اچھا محسوس کراتا ہے، چاہے یہ ان کی کمپنی کی مدد کرے یا نہ کرے۔ یہ آسان ہوتا ہے کہ خواہشات کا اعلان کیا جائے؛ یہ بہت مشکل ہوتا ہے کہ ایک منصوبہ تیار کیا جائے تاکہ ایگزیکٹوز کی خواہشات پوری ہو سکیں۔

اچھی استراتیجی اتفاق سے نہیں مل سکتی۔ دنیا کی بڑی ترین تنظیمیں بھی استراتیجی کو برے طریقے سے کرتی ہیں، اور غلطی سے اپنی کامیابی کو اپنی فیصلہ سازی کی صلاحیت کے حساب سے دیتی ہیں۔ الٹ، بہت سی تنظیمیں استراتیجی کو ماہرانہ طریقے سے کرتی ہیں، جس سے بہت کچھ سیکھا جا سکتا ہے۔ اچھی استراتیجی کا 'کرنل' تین اہم حصوں پر مشتمل ہوتا ہے: مسئلے کی تشخیص؛ مناسب رہنمائی کی پالیسی؛ اور متفقہ کارروائیوں کا سیٹ۔اگر ہر مرحلہ احتیاط سے نہیں چلا گیا تو برا حکمت عملی ناگزیر ہے۔

رچرڈ روملٹ، تنظیمی حکمت عملی کے ایک مثالی شخصیت، پڑھنے والوں کو ان لینڈمائنز کے گرد گھماتے ہیں جو اگر رہنماؤں کا حکمت عملی میں غلط قدم ہوا تو انتظار کر رہے ہوتے ہیں۔ حکمت عملی کی بنیادی بات یہ ہے کہ ایک صورتحال میں اہم عناصر کی شناخت کرنا، پھر ان عناصر سے نمٹنے کے لئے مربوط کارروائیوں کی مہارت سے تخلیق کرنا۔ اس کی ضرورت ہوتی ہے اپنے وسائل اور صلاحیتوں کی شعور اور اپنی صنعت اور اس کے ارد گرد فضا کی تیز سمجھ۔ بہر حال بہت کچھ سیکھنے کے لئے ہے، بنیادی طور پر حکمت عملی بہت مشکل کام ہے، جسے آسانی سے ٹیمپلیٹ انداز میں ویژن بلڈنگ یا کسی دوسرے شکل کے جعلی حکمت عملی سے تبدیل نہیں کیا جا سکتا۔

کچھ بنیادی اصول

روملٹ پہلے یہ بات بہتر سمجھاتے ہیں کہ کچھ لوگوں کا خیال ہے کہ حکمت عملی کیا ہوتی ہے۔ اس کا تعلق خواہش، قیادت، ویژن یا مقابلہ کی معاشی منطق سے کم ہوتا ہے۔ حکمت عملی کا کام یہ ہے کہ " صورتحال کے اہم عناصر کی تلاش کرنا اور ان عناصر سے نمٹنے کے لئے کارروائیوں کو مربوط اور مرکوز کرنے کا طریقہ تیار کرنا۔"

برا حکمت عملی صرف اچھی حکمت عملی کی غیر موجودگی نہیں ہوتی؛ برا حکمت عملی خود گھلمیل ہوتی ہے جو غلط سمجھے گئے یا غلط استعمال کیے گئے تصورات ہوتے ہیں۔ رہنما عموما " غلطی سے حکمت عملی کے کام کو مقررہ مقاصد کی بجائے مسائل حل کرنے کی مشق سمجھتے ہیں۔"

سٹیو جابز اور ایپل

جب سٹیو جابز نے پہلی بار ایپل کو واپس لیا، تو انہوں نے کچھ خاص کام نہیں کیا۔Apple کی سوکھتی ہوئی مارکیٹ شیئر (جب وہ دوبارہ شامل ہوئے تو PC مارکیٹ کا تقریباً 4% ہی تھا) کو مد نظر رکھتے ہوئے، انہوں نے وہ کیا جو کوئی صحیح سوچنے والا حکمت عملی کرے گا، روملٹ کے مطابق: انہوں نے ایک سلسلہ منصوبہ بندی کی ضروری تجارتی انتخابات کی جو سمجھ میں آتی تھیں۔

Jobs نے (ضروری) کٹوتیاں کی جو کمپنی کے عملیات کو آسان اور مرکزی بناتی ہیں۔ Jobs نے 'مرکزی کارروائی' کی - جو کہ کاروبار میں بہت کم ہوتی ہے، روملٹ لکھتے ہیں۔ انہوں نے پہلے جہاز کو مستحکم کیا اور پھر ایک بہترین موقع کا منتظر رہے تاکہ کمپنی کو دوبارہ زندگی بخش سکیں۔

بہت سی ٹیکنالوجیاں لانچ ہونے کے قریب تھیں، اور Jobs کو یہ معلوم تھا۔ باوجود ونڈوز-انٹیل کی بہت بڑی مارکیٹ لیڈ، Jobs کو یہ معلوم تھا کہ اگر انہوں نے صحیح وقت پر صحیح فیصلہ کیا تو ان کے پاس Apple کو ٹاپ پر لے جانے کا موقع ہوگا۔ تو انہوں نے جہاز کو مستحکم کیا، مصنوعات کا انتخاب آسان بنایا، سخت لیکن ضروری فیصلے کئے، اور انتظار کیا۔

Jobs کی حکمت عملی مرکزی، خود شعور، اور عملی کارروائی تھی۔ "اچھی حکمت عملی خود میں غیر متوقع ہوتی ہے،" روملٹ لکھتے ہیں۔

Jobs کا فارمولا

Jobs کا کاروبار میں ایک مزیدار، اور حیرت انگیز طور پر آسان، طریقہ ہے، جسے روملٹ، تنظیمی حکمت عملی کے ایک اہم عالمی، محبت کرتے ہیں۔اس کے چار مراحل ہیں:

1. ایک مصنوع کا تصور کریں جو "بے حد شاندار" ہو
2. duniya ke behtareen engineers aur designers ka ek chhota team tayyar karen
3. product ko visually stunning aur asaan istemal karne ke liye banayen, user interface mein innovation dalen
4. innovative advertising ke zariye duniya ko ye batayen ke product kitna cool aur trendy hai.

Aksar sabse bade business leaders, jaise Jobs, ya Elon Musk, strategy ke liye simple approaches rakhte hain, halaanki technically wo complex hote hain. "Achi strategies aam tor par 'corner solutions,'" Rumelt likhte hain. "Yani, wo compromise ke bajaye focus par zor dete hain."

Walmart ka ajeeb o garib case

"Alert [MBA] ki strategy exercise mein seekhne ki adhi cheez ye hoti hai ke competition ka khayal rakhen, halaanki kisi ne aap se pehle is ki hidayat nahi ki hoti," Rumelt likhte hain jab wo Wal-Mart ke 1986 ke case ki tafseel karte hain. Rumelt's students theorize karte the ke Wal-Mart itna acha kyun kar raha tha (computerised warehousing aur trucking system, non-union, low admin expenses aur is tarah ke), lekin kisi ne ye nahi socha ke, agar ye itna asaan tha, to competitors ne formula copy kyun nahi kiya. "Jeetne wale firm ke actions ko dekh kar, aap sirf tasveer ka ek hissa hi dekhte hain."

Kmart sab se zyada nakaam raha.2002 میں دیوالیہ ہونے کے بعد، انہوں نے '70s اور '80s میں بین الاقوامی توسیع پر توجہ مرکوز کی، "وال مارٹ کی لوجسٹکس میں نوآوریوں اور چھوٹے شہروں کی چھوٹ میں حکمرانی کو نظر انداز کرتے ہوئے۔"

مجموعی طور پر، یہ ساخت کی معقولیت، پالیسی، اور کارروائیوں ہی تھی جس نے وال مارٹ کو مقابلہ کرنا مشکل بنایا۔ علیحدہ مثالیں، جیسے کہ چیک آؤٹ پر بارکوڈ سکینرز کا تعارف، کافی نہیں ہیں؛ کے مارٹ نے بھی '80s کی شروعات میں بارکوڈ سکینرز رکھے تھے۔ اس اور وال مارٹ کے درمیان فرق معقولیت ہے، "کچھ خیالی 'بہترین عمل' کی بجائے مکمل حکمت عملی۔ … نیٹ ورک، نہ کہ دکان، وال مارٹ کی بنیادی ادارتی اکائی بن گئی۔"

مقابلہ کرنے والوں کو وال مارٹ کی حکمت عملی کی مکمل ترتیب کو مربوط کرنا ہوگا تاکہ اس کی کامیابی کو نقل کر سکیں۔ یہ اس کی حکمت عملی کی معقولیت ہی ہے جو اس کا فائدہ مضبوط کرتی ہے۔

برا حکمت عملی

2007 میں روملٹ نے جو 'برا حکمت عملی' کہا گیا تھا اور بالکل بھی حکمت عملی نہ ہونے میں فرق ہے۔ برے حکمت عملی کی چار بڑی نشانیاں ہیں:

فلف ہے "استراتیجی تصورات یا دلائل کے روپ میں بکواس کا ایک شکل۔ یہ … الفاظ کا استعمال کرتی ہے جو پھولے ہوئے اور غیر ضروری طور پر پیچیدہ اور ظاہراً مخفی تصورات کو استعمال کرتی ہے تاکہ اعلی سطحی سوچ کا دھوکہ دیں۔"

کاروبار میں فلف کی ایک مزاحیہ مثال، جس کو ہر صورت میں تالنا چاہیے: "ہماری بنیادی حکمت عملی خریدار مرکزی وساطت ہے" - ایک بڑی خوردہ فروش بینک جس کے ساتھ روملٹ نے مشاورتی کے طور پر کام کیا۔ دوسرے الفاظ میں، اس کی بنیادی حکمت عملی بینک ہونے کی تھی۔

چیلنج کا سامنا نہ کرنے کی ناکامی

بد حکمت عملی چیلنج کو پہچاننے یا تعریف کرنے میں ناکام ہوتی ہے، جس کی بنا پر اسے مغلوب کرنا تقریباً ناممکن ہوتا ہے۔ DARPA، ایک امریکی فوجی تحقیقاتی تنظیم، صریح طور پر وضاحت کرتی ہے کہ کون سی باتیں اس کے عمل کو حکمرانی کرتی ہیں (ایک اچھی مثال):

• "DARPA اپنی سرمایہ کاری کو یہ 'DARPA-ہارڈ' نیچ میں مرکوز کرتی ہے - ایک تکنیکی چیلنجز کا سیٹ جو، اگر حل ہو گیا، امریکی قومی سلامتی کے لئے بہت بڑا فائدہ ہو گا حتی کہ تکنیکی ناکامی کا خطرہ زیادہ ہو"
• DARPA ہر چار سے چھ سال بعد اپنے پروگرام منیجرز کو تبدیل کرتی ہے تاکہ 'سلطنت کی تعمیر' کی حد مقرر کرے اور تاکہ کام کرنے والے پہلے سے موجود طریقہ کار کو چیلنج کریں

اس بارے میں روملٹ لکھتے ہیں: "DARPA کی حکمت عملی صرف ایک عمومی سمت نہیں ہے۔ یہ اس کے روزمرہ کے عمل کو رہنمائی کرنے والی مخصوص پالیسیوں شامل ہے۔" DARPA نے مختلف شعبوں میں ترقی کی ہے، جس میں سٹیلتھ ٹیکنالوجی، GPS، نینو ٹیکنالوجی، اور بہت کچھ شامل ہے۔

مقاصد کو حکمت عملی سے نہ غلطی کریں

مقاصد کا بیان حکمت عملی نہیں ہوتا؛ بد حکمت عملی میں عموماً کوئی کارروائی نکات شامل نہیں ہوتے۔

کٹی کٹی سالانہ 'استراتیجک پلاننگ' کارپوریٹ 'استراتیجی' کا اکثر حصہ ہوتی ہے: "اہم بات یہ ہے کہ مواقع، چیلنجز اور تبدیلیاں سالانہ پیکیجز میں نہیں آتیں۔ اصل استراتیجی کام کی ضرورت وقتی ہوتی ہے، ہر سال نہیں۔"

خراب استراتیجی مقاصد: استراتیجی مقاصد کو ایک تنظیم کو اپنے مطلوبہ مقصد تک پہنچانے میں مدد کرنا چاہئے۔ خراب استراتیجی مقاصد اکثر اہم مسائل کا سامنا نہیں کرتے ہیں یا عملی نہیں ہوتے ہیں۔ روملٹ نے مندرجہ ذیل تعریفیں استعمال کرنے کی تجویز دی ہے:

مقصد: ایک لفظ جو کلیہ اقدار اور خواہشات کو ظاہر کرنے کے لئے استعمال ہوتا ہے۔ مثال کے طور پر: امریکہ کے خارجہ پالیسی کے مقاصد آزادی، انصاف، اور جمہوریت

مقصد: خاص عملی ہدفوں کو ظاہر کرنے کے لئے استعمال ہوتا ہے۔ مثال کے طور پر: طالبان کو شکست دینا، انفراسٹرکچر کی تعمیر

چین بھائیوں: اچھے مقاصد بالائے اچھے مقصدات

چین بھائیوں، ایک خصوصی خوراک کے تقسیم کار، وہول فوڈز کی ترقی کی وجہ سے خطرے میں تھا۔ وہول فوڈز چین بھائیوں کے مہیا کردہ چھوٹے دکانوں پر دباؤ ڈال رہا تھا۔

چین بھائیوں کے بیان کردہ مقاصد تھے 1) منافع میں اضافہ؛ 2) اچھی جگہ بننے کا کام؛ 3) آرگینک خوراک کے تقسیم کار کے طور پر دیکھا جانا۔

Chen Brothers' نے مقررہ مقاصد کا بیان کیا تھا کہ پہلے گاہکوں کو تین طبقات میں تقسیم کیا جائے؛ پھر، ہر طبقے کے لئے سب سے اہم مقاصد مندرجہ ذیل تھے: سب سے اوپر کا طبقہ رف کی جگہ پر غالب آنے کا مقصد تھا، درمیانہ طبقہ کا تشہیری برابری یا بہتر ہونا تھا، اور سب سے نیچے کا طبقہ بازار میں شراکت بڑھانے کا مقصد تھا۔

لیکن Chen Brothers نے Whole Foods کے خطرے کو دیکھا اور موقع پرستی کی۔ کمپنی نے اپنے مقاصد کو ویسے ہی رکھا لیکن اپنے حکمت عملی مقاصد کو ترتیب دیا۔ اس کی حکمت عملی مختلف چھوٹے دکانوں کو جو Chen Brothers نے فراہم کیا تھا، ایک مشترکہ برانڈ بنانے کی تھی جو Whole Foods کے ذریعے بیچا جائے گا۔ اس نے ایک خصوصی Whole Foods ٹیم تشکیل دی، جس میں پیداوار، مارکیٹنگ، اشتہارات، مالی مہارت، اور تقسیم کو ایک چھت کے نیچے لے آیا۔

Chen Brothers اپنی کوششوں میں کامیاب ہوئے تھے اور انہوں نے صحیح کہا تھا کہ Whole Foods آخر کار خصوصی خوراک کے بازار میں غالب آئے گا۔

اس مثال سے دو اہم نکات سامنے آتی ہیں:

• ایک یا دو اہم مقاصد پر تیز توجہ ضروری ہے۔ اس معاملے میں، مقصد کو ترتیب دیا گیا تھا؛ تاجروں کو براہ راست تقسیم کرنے کی اصلی حکمت عملی اب Whole Foods' کی بڑھتی ہوئی حیثیت کے پیش نظر قابل قبول نہیں تھی۔ "مینجمنٹ نے مہارت سے ایک 'آگے بڑھنے کا راستہ' تیار کیا تھا جس نے کارپوریٹ توجہ کو ایک یا دو اہم مقاصد پر مرکوز کیا،" Rumelt لکھتے ہیں۔
• صنعت کی سطح پر آگاہی لازم ہے۔ چین برادران نے وہول فوڈز کو اپنے راستے کو تبدیل کرنے کے قابل ایک قوت کے طور پر شناخت کیا۔ وہول فوڈز نے قائم رہا؛ چین برادران کو موقع پر تبدیل ہونے کا صحیح فیصلہ تھا۔ آپ کی صنعت کے علم کا ہونا ضروری ہے تاکہ مواقع اور خطرات کی شناخت کی جا سکے اور آپ کا حکمت عملی مطابق تبدیل کیا جا سکے۔

بد حکمت عملی کی عام راہیں

بد حکمت عملی کی تین سب سے زیادہ عام راہیں انتخاب کرنے کی ناخواست یا نااہلی سے شروع ہوتی ہیں۔ مختصراً، حکمت عملی کے فیصلے لینا مشکل ہوتا ہے۔ بڑے، سخت فیصلے کرنے کی پیش بینی اور یقینی بنانے کا اقدام حکمت عملی تشکیل دینے کے وقت ضروری ہوتا ہے۔

دوسرا، ٹیمپلیٹ اسٹائل حکمت عملی جس میں "وژن"، "مشن"، "اقدار" اور "حکمت عملی" جیسے خالی جگہوں کو بھرنے والے خیالات شامل ہوتے ہیں۔ یہ اکیلے "حکمت عملی" نہیں ہوتی۔

تیسرا، اب امریکہ میں قانون کی خیالی تصویر کا ایک عجیب و غریب ہونے لگا ہے جس کی جڑیں 19ویں صدی کی پروٹسٹنٹ مسیحی فردیت میں ہیں۔ یہ "نیا خیال" کاروباری حکمت عملی پر ایک متاثر کن اثر ڈالتا ہے، جو عموماً کامیابی کی حکمت عملی کی بجائے سطحی محرک منشیات کی شکل اختیار کرتا ہے۔

اچھی حکمت عملی کا مرکزی حصہ

روملٹ نے اچھی حکمت عملی کا 'مرکزی حصہ' "سوچ اور عمل کا مؤثر مرکب جس کی بنیادی ساخت موجود ہوتی ہے" کے طور پر تعریف کی ہے۔ یہ تین عناصر شامل کرتا ہے: 1) تشخیص، 2) ہدایت دینے والی پالیسی، اور 3) متفقہ عمل۔

ایک اچھی "رہنمائی کی پالیسی" کارروائی کے لئے مرکزی دھرنے کا مقام مہیا کرتی ہے۔ مثال کے طور پر، جارج کینن نے امریکی سفیر کے طور پر یو ایس ایس آر میں دہائیوں تک خدمت کی۔ انہوں نے یو ایس ایس آر کی زمہ داری کے لئے بہت سے خوفناک واقعات کو براہ راست دیکھا۔ 1946 میں، انہوں نے تو 'طویل ٹیلی گرام' لکھا، جس میں سوویت ایڈیالوجی اور طاقت کی فطرت کا تجزیہ کیا گیا۔ انہوں نے خیال کیا کہ سوویتوں نے خود کو سرمایہ داری کے خلاف صریح طور پر مقرر کیا ہے، اور اس طرح، کینن کا تجویز یہ تھی کہ سوویت ایڈیالوجی کو ایک وائرس کے طور پر تشخیص کریں جسے محدود کرنا ہوگا جب تک یہ ختم نہ ہو جائے۔

یہ غیر ملکی پالیسی میں ایک فیصلہ کن لمحہ تھا۔ اگر چیلنج کو کسی اور طریقے سے تشخیص کیا گیا ہوتا - مثلاً، اگر سوویت یونین کو دنیا کے برادری میں شامل کرنے کی پالیسی کے ذریعے مشغول کیا گیا ہوتا بجائے کہ اسے محدود کرنے کے - تو ویتنام کی جنگ، برلن ائیرلفٹ، کوریا کی جنگ، اور بہت سے دیگر خوفناک واقعات شاید نہ ہوتے۔ کینن کی مسئلے کی فریمنگ میں کارروائی کے مقصدوں کی کمی تھی، اور اس کی بنا پر، مستقبل کے امریکی لیڈرز نے رہنمائی کی پالیسی کو عمل میں لانے میں مشکل پیش آئی۔

ایک رہنمائی پالیسی خود میں ایک فائدہ ہو سکتی ہے اگر یہ دوسرے لوگوں کی کارروائیوں اور رد عملوں کی پیش بینی کرتی ہے، ایک صورتحال کی پیچیدگی اور ابہامی کو کم کرتی ہے، فوائد کا فائدہ اٹھاتی ہے، اور ایسی پالیسیوں اور کارروائیوں کا تخلیق کرتی ہے جو متفق ہوتی ہیں۔

Nvidia: A+ حکمت عملی

Nvidia، ایک 3D-گرافکس چپس کا ڈیزائنر، نہایت تیزی سے اوپر چڑھ گیا، راستے میں انٹیل سمیت مضبوط کمپنیوں کو پیچھے چھوڑتے ہوئے، 3D-گرافکس مارکیٹ میں۔ جب سے جین-ہسن ہوانگ نے 1999 میں سی ای او بننے کے بعد کمپنی کے حصص 21 گنا بڑھ گئے ہیں، اسی عرصے میں ایپل کو بھی شکست دیتے ہوئے۔

تشخیص: یہ سمجھنا کہ 3D-گرافکس چپس کمپیوٹنگ کا مستقبل تھے (پی سی گیمنگ سے آنے والی گرافکس میں بہتری کی تقریباً لامتناہی طلب کو مد نظر رکھتے ہوئے)۔

رہنمائی کرنے والی پالیسی: ہولسٹک ملٹی میڈیا کے ترقی پسند انداز سے بہتر گرافکس کی طرف رجوع کرنے کی پالیسی، جو سپیریئر گرافکس پروسیسنگ یونٹس (GPUs) کی ترقی کے ذریعے پی سی کے لئے ہوتی ہے۔

کارروائی نکات: 1) تین علیحدہ ترقی پسند ٹیموں کی تشکیل؛ 2) خاص ڈیزائن سمولیشن عملیات میں بھاری سرمایہ کاری کے ذریعے پیداوار / ڈیزائن میں تاخیر کی امکان کو کم کرنا؛ 3) ڈرائیور پیداوار کے عدم کنٹرول سے متعلقہ عملی تاخیر کو کم کرنا، ایک متحدہ ڈرائیور معماری (UDA) تیار کرکے۔ تمام Nvidia چپس ایک ہی ڈاؤن لوڈ کرنے والے ڈرائیور سوفٹ ویئر کا استعمال کریں گے، جس سے ہر مرحلے پر (Nvidia اور اس کے صارفین دونوں کے لئے) سب کچھ زیادہ ہموار چلے گا۔

Nvidia نے 2001 سے 2007 تک سالانہ 67% کی شرح سے بڑھا اور انٹیل جیسی کمپنیوں کو مواجہ ہونے والی ڈیزائن اور پیداوار کی بوتل نیکس کو چکر لگا دیا۔باوجود اسی نمو کے ساتھ Nvidia کے دوران، Intel کے کارکردگی میں اضافے کے اثرات کو عملی مسائل کی بنا پر کم کر دیا گیا۔ Nvidia نے اس کے برعکس زیادہ متواتر بالا درجے کے GPUs کے ساتھ صارفین کو جیت لیا۔

جہاں مقابلہ کرنے والے جیسے Silicon Graphics نے خود کو بہت زیادہ پھیلایا، Nvidia کی حکمت عملی اس دوران بدیہی، مرکوز اور اچھی طرح سے عمل میں لائی گئی تھی۔

قریبی مقاصد

Kennedy کے انتظامیہ نے احتیاط سے یہ دعویٰ نہیں کیا کہ امریکہ سوویت یونین کو مقابلہ کرے گا ایک معمولی گردش کرنے والے لیب یا چاند پر بغیر انسانی گاڑی کو لگانے میں؛ ان کارناموں کو، امریکہ نے نتیجہ نکالا، سوویت یونین نے انہیں حاصل کر لیا ہوگا کیونکہ اس کی بھاری اٹھانے والے راکٹس میں بہتری تھی۔ Kennedy نے اپنا مقصد بہت احتیاط سے چنا کہ وہ چاند پر ایک ٹیم بھیجیں، کیونکہ انہیں یہ معلوم تھا کہ یہ نہ صرف ممکن ہے بلکہ ممکن ہے کہ وہ سوویت یونین کو شکست دیں: "...چاند پر اترنے کے لئے بہت بڑے راکٹس کی ضرورت ہوگی جو کہ دونوں ممالک کے پاس نہیں تھے، امریکہ کو اس کے بڑے وسائل کی بنا پر فائدہ ہوا۔"

اہم ہے کہ ایگزیکٹوز قریبی مقاصد کا انتخاب کریں۔

نئی حکمت عملی کا تصمیم

جب آپ ایک حکمت عملی کا تصمیم کرتے ہیں، تو کاروباری رہنماؤں کو تین اہم مراحل پر غور کرنا چاہئے:

1. پہلے سے سوچ بچار
2. دوسروں کے رویے کی پیش بینی
3. مربوط کارروائیوں کی مقصد شدہ تصمیم۔

بہت سے عظیم حکمت عملی کو بیسپوک ڈیزائن سے زیادہ فیصلے کی بجائے دیکھا جاتا ہے۔ حکمت عملی کو 'انتخاب' یا 'فیصلہ' کی طرح دیکھنا دراصل اس کی حقیقت کی غلط عکاسی ہو سکتی ہے؛ اکثر رہنماؤں کو منفرد چیلنجز کا سامنا ہوتا ہے، جس کا جواب وہ مجبوراً تیار کرتے ہیں۔

کبھی کبھی ایک ابتدائی فائدہ، جیسے کہ Xerox کا سادہ کاغذ کاپی کرنے کا پیٹنٹ، سستی کی طرف لے جا سکتا ہے۔ ایک بڑی مارکیٹ کی سربراہی اس وقت تک تشویشناک ہو سکتی ہے جب مینجمنٹ کو یہ یقین ہو کہ اسے نئے ترقیات سے باخبر رہنے کی ضرورت نہیں ہے۔

توجہ مرکوز کریں

حکمت عملی پر لاگو ہونے والے 'فوکس' کے دو معنی ہیں: پہلے، یہ ان پالیسیوں کے تنسیق کو ظاہر کرتا ہے جو تعاملات اور اوورلیپنگ اثرات کے ذریعے اضافی طاقت پیدا کرتی ہیں۔ دوسرے، جیسا کہ مائیکل پورٹر نے Competitive Strategy میں متعارف کروایا، یہ اس طاقت کو صحیح ہدف پر لاگو کرنے کو ظاہر کرتا ہے۔

ڈائنامکس کا استعمال کریں

حکمت عملی تیار کرتے وقت تبدیلی کی ڈائنامکس کو مد نظر رکھنا اہم ہوتا ہے۔ معاشرتی یا کسی مخصوص صنعت میں تبدیلی کی لہر کو محسوس کرنا ضروری ہوتا ہے۔

جب کمپیوٹر ٹیکنالوجی نے 20ویں صدی میں ترقی کی، تو توجہ IBM اور DEC جیسی کمپنیوں کے ذریعہ بنائے گئے اور برقرار رکھے گئے منفرد کمپیوٹر سسٹمز سے مائیکروپروسیسر کے ذریعہ چلنے والے کمپوننٹ پارٹس کی طرف منتقل ہو گئی۔ اب ہر حصہ 'ہوشیار' تھا، اور اسے مکمل تکمیل کی مہارت کی ضرورت نہیں تھی۔صنعت میں تبدیلی آ چکی تھی، اور IBM کو دوبارہ ترتیب دینا پڑا۔

یہاں پانچ 'مہمان نوازی' ہیں جو صنعت کی تبدیلی ہوتی ہوئی صورتحال کو پڑھنے میں مددگار ہوتے ہیں:

• مقررہ اخراجات بڑھائیں: تبدیلی کا سب سے آسان طریقہ ایک بڑی مقدار میں مقررہ اخراجات میں اضافہ ہوتا ہے، جیسے کہ روایتی پسٹنز کو زیادہ ترقی یافتہ جیٹ انجنز نے تبدیل کر دیا، جس نے صرف چند مقابلے میں باقی رکھنے والوں کو اضافی خرچہ ادا کرنے کی صلاحیت دی
• دریگولیشن: یہ پہلے سے زیادہ تنگ کرنے والے مقابلوں کو منافع کمانے میں زیادہ شریک بنانے کی اجازت دے سکتا ہے
• قابل توقع تعصبات: تعصبات میں بعد ازاں بڑھتی ہوئی سب سے زیادہ اعلیٰ سطح کے بعد سیلز میں کمی کی پیشگوئی کرنے کی ناقابلیت شامل ہے؛ موجودہ کمپنیوں اور کاروباری ماڈلز کی زیادہ توقع؛ اور مشاورتی اور تجزیہ کاروں کی مشورہ کہ کاروبار کو موجودہ سب سے بڑے کھلاڑی کی نقل کرنی چاہیے
• مستقر ردعمل: جب دائنامکس شروع ہوتے ہیں تو مستقر کمپنیوں سے مزاحمت کی توقع کریں
• مشترکہ حالات: یہ صنعت کی مستقبل کی تشکیل کے لئے ایک سمت کا احساس فراہم کرتا ہے، لیکن ایسے مشترکہ حالات شاید نہ بن پائیں۔

سستی اور انٹروپی

سستی اور انٹروپی، جو روملٹ نے تبدیلی کی مزاحمت کی تعریف کی ہیں، برے حکمت عملی کے لئے زیادہ تر ذمہ دار ہیں۔جب بلاک بسٹر نے اپنی خوردہ فروشی کی دکانوں کو چھوڑنے میں ناکامی کا سامنا کیا تو نیٹ فلکس نے اسے پیچھے چھوڑ دیا اور اب یہ صنعت کا قائد ہے۔ حریفوں کی سستی کو سمجھنا ضروری ہے جیسا کہ آپ کی طاقتوں کو سمجھنا۔ جیسا کہ رومیلٹ نے لکھا، "ایک تنظم کی سب سے بڑی چنوٹی باہری خطرات یا مواقع نہیں ہو سکتی، بلکہ بجائے اس کے انٹروپی اور سستی کے اثرات ہو سکتے ہیں۔"

تنظیمی سستی عموماً تین زمرے میں آتی ہے: 1) روٹین کی سستی؛ 2) ثقافتی سستی، اور 3) پراکسی کی سستی۔

اپنا سر برقرار رکھیں

اگر آپ سکون اور 'اپنا سر برقرار' رکھ سکتے ہیں، حالانکہ آپ کے ارد گرد والے اپنے سر خو دیتے ہیں، تو آپ بہت بڑے فائدے میں ہیں، رومیلٹ لکھتے ہیں، جو سٹاک مارکیٹ میں اندھی عقیدت رکھنے کی خلاف ورننگ دیتے ہیں۔ انہوں نے ٹیلی کمیونیکیشن صنعت کا مثال دی ہے اور 21 ویں صدی کے آغاز کے قریب ایک وقت کی تفصیل دی ہے جب باقی سب لوگوں نے گلوبل کراسنگ کمپنی میں اندھی عقیدت رکھی تھی، جس کے اسٹاک کی قیمت اس کی صنعت کی حرکتوں کے مقابلے میں بہت زیادہ تھی۔ اس میں مقابلہ کرنے والوں کے لئے داخلہ کی آسانی شامل تھی، کیونکہ یہ دوسروں کے لئے گلوبل کراسنگ کر رہی تھی، اتنی مشکل نہیں تھی۔ 2001 میں، کمپنی نے بینڈوڈٹھ کی سعت سے قابو پانے میں ناکامی کے بعد دیوالیہ پن کی درخواست دی - جو کسی کو بھی واضح تھا جس نے قریب سے دیکھا ہوتا۔ باقی سب لوگوں کی سوچ کے باوجود، اپنے تجزیے کریں، اور سوشل ہرڈنگ سے متاثر نہ ہوں۔ اپنا سر برقرار رکھیں۔