Dobra Strategia, Zła Strategia

Streszczenie

Dlaczego tak wiele organizacji nie rozumie strategii? Nawet niektóre z największych organizacji na świecie nie potrafią skutecznie tworzyć strategii, a swój sukces przypisują własnym umiejętnościom decyzyjnym. Liderzy często robią to, co sprawia im przyjemność, niezależnie od tego, czy pomaga to ich firmie, czy nie.

Przeczytaliśmy książkę Dobra Strategia, Zła Strategia Richarda Rumelta i omówimy kluczowe wnioski na temat dobrej i złej strategii. "Jądro" dobrej strategii składa się z trzech głównych elementów: diagnozy problemu; odpowiedniej polityki kierującej; i zestawu spójnych działań. Jeśli każdy etap nie jest traktowany z należytą starannością, nieunikniona jest zła strategia.

Top 20 wniosków

1. W najprostszej formie, dobra strategia odpowiada na trzy bardzo proste pytania: 'dlaczego' (diagnoza problemu), 'co' (kierująca polityka działania), i 'jak' (same cele działania). Rumelt nazywa to jądrem dobrej strategii.
2. Dobra polityka kierująca pokonuje przeszkody zidentyfikowane w diagnozie problemu poprzez tworzenie przewagi lub czerpanie z źródeł przewagi. Co ważne, nie każda przewaga jest konkurencyjna (w przypadku organizacji non-profit lub strategii polityki publicznej).
3. Punkty działania są niezbędne dla każdej dobrej strategii. Firmom często brakuje punktów działania. W przypadku Busha w Iraku celem było najechanie i podbicie.Celem była wolność, demokracja i odbudowa; ale strategia nie została wdrożona, dopóki Generał David Petraeus nie określił, co należy zrobić, aby przeciwdziałać powstaniu (co wcześniej nie było brane pod uwagę). Wpływ Generała Petraeusa' był ogromny. Ten przykład pokazuje, dlaczego spójne działanie musi być kluczowe dla każdej strategii. "Dobra strategia robi coś więcej niż tylko popycha nas do przodu w kierunku celu lub wizji," pisze Rumelt. "Dobra strategia szczerze przyznaje się do stawianych wyzwań i proponuje sposób na ich pokonanie."
4. Istnieją dwa główne typy złych celów strategicznych: 1) cele typu "mieszańce", które często stanowią "pomieszanie rzeczy do zrealizowania" i zwykle pochodzą z dużych spotkań; oraz 2) cele typu niebo w gebie". "Cel typu niebo w gebie" to zazwyczaj proste powtórzenie pożądanego stanu rzeczy lub wyzwania," pisze Rumelt. "Pomija irytujący fakt, że nikt nie ma pojęcia, jak to osiągnąć."
5. Przykładem dobrej strategii może być sposób, w jaki lekarz leczy pacjenta. Składa się ona z trzech etapów: diagnoza problemu, np. nazwanie choroby lub patologii; następnie podejście terapeutyczne staje się kierującą polityką lekarza; a na końcu, recepty lekarza na dietę, terapię i leki stanowią spójne działania do podjęcia.
6. "Najprostszą strategią biznesową jest wykorzystanie wiedzy zdobytej przez specjalistów ds. sprzedaży i marketingu do wpływania na decyzje dotyczące rozbudowy zdolności produkcyjnych lub projektowania produktów - koordynacja pomiędzy funkcjami i bazami wiedzy" - Richard Rumelt
7. Operacja Pustynna Burza w 1991 roku była kontratakiem USA na inwazję Iraku na Kuwejt. Generał Schwarzkopf otrzymał uznanie za swoją strategię odwrócenia uwagi Saddama Husajna, podczas gdy flankował swoje siły tzw. 'lewe hakiem'. Jednak Rumelt zauważa, że strategia ta była zapowiedziana w własnym podręczniku polowym armii USA zatytułowanym 'Operacje'. To, co wielu w mediach i społeczeństwie USA uważało za genialną strategię, było solidnym, prostym działaniem opartym na własnych podręcznikach polowych USA. Często jest to istota dobrej strategii: prosta w koncepcji, skoncentrowana na wykonaniu.
8. Istnieją dwa istotne, często pomijane źródła przewagi dla organizacji: 1) Spójna strategia - cele, które nie są ze sobą sprzeczne i ściśle się ze sobą wiążą. "Dobra strategia nie tylko czerpie z istniejącej siły; tworzy siłę poprzez spójność swojego projektu," co tworzy przewagę; oraz 2) Tworzenie nowych sił poprzez subtelne zmiany punktu widzenia: "Przenikliwe przemodelowanie konkurencyjnej sytuacji może stworzyć zupełnie nowe wzorce przewagi i słabości."
9. Opowieść o Dawidzie kontra Goliat może ujawnić, że to, co często na początku wydaje się słabością, może w rzeczywistości być siłą w pewnych sytuacjach. Przez listę sił i słabości Dawida, można by przypuszczać, że jego drobna postura jest słabością wobec znacznie silniejszego, znacznie większego Goliata, jednak to szybkie ruchy Dawida i umiejętność obsługi procy, skierowanej na nieosłoniętą część ciała Goliata, zapewniły mu zwycięstwo. Dobra strategia często polega na zdolności lidera do dostrzeżenia tego, czego inni nie mogą. Kiedy taki wgląd jest zrealizowany, przemodelowanie sytuacji może umożliwić świeże sposoby myślenia, które mogą prowadzić do unikalnych podejść.
10. Bezpośrednie cele są kluczowe dla każdej strategii. Cel Johna F. Kennedy'ego, aby wysłać człowieka na księżyc przed końcem lat 60., chociaż często jest przedstawiany jako wysoki, śmiały cel, był w rzeczywistości starannie wybranym bezpośrednim celem, czyli takim, który administracja uważała za osiągalny. Im bardziej dynamiczna i skomplikowana sytuacja, tym bardziej bezpośrednie powinny być cele, ponieważ pomimo tego, co twierdzą wielu autorów strategii, twoja zdolność przewidywania pogarsza się wraz ze wzrostem złożoności sytuacji.
11. Istnieją cztery główne cechy złej strategii: 1) fluff, czyli "forma bełkotu podszywająca się pod strategiczne koncepcje lub argumenty"; 2) nieumiejętność stawienia czoła wyzwaniu; 3) pomylenie celów ze strategią i 4) złe strategiczne cele.
12. Uważaj na systemy łańcuchowe: wydajność jest ograniczona przez najsłabsze ogniwo łańcucha.Gdy istnieje słabe ogniwo, łańcuch nie staje się silniejszy poprzez wzmacnianie pozostałych ogniw. General Motors cierpiał na problemy związane z łańcuchem ogniw w latach 1980-2008. Jeśli pokrętła nadal odpadają od desek rozdzielczych samochodów, a panele drzwi nadal trzaskają, poprawa skrzyni biegów niewiele pomoże. Poprawa dopasowania i wykończenia również niewiele pomoże, dopóki projektanci tworzą projekty poniżej standardu. Są to przykłady systemów łańcuchowych: w wielu sytuacjach biznesowych całość jest tak dobra, jak jej najsłabsze ogniwo. Ważne jest, aby liderzy identyfikowali i rozwiązywali najgorsze problemy dotykające firmę.
13. Systemy łańcuchowe, radujcie się: Przeciwnie, "doskonałość osiągnięta przez dobrze zarządzany system łańcuchowy jest trudna do powielenia," jak można zobaczyć na przykładzie IKEA. Źródło dominacji IKEA leży w zintegrowanej koordynacji jej polityk, w tym gigantycznych sklepów detalicznych w dzielnicach podmiejskich (z bezpłatnym parkingiem), katalogów, które skutecznie zastępują siłę sprzedaży, mebli do samodzielnego montażu, które redukują koszty wysyłki i magazynowania, i tak dalej. Aby konkurować z IKEA, firma musi wdrożyć każdy etap procesu, ponieważ każde ogniwo komplementuje następne.
14. "Tworzenie strategii jest bardziej podobne do projektowania wysoko wydajnego samolotu niż decydowania, jaki wózek widłowy kupić lub jak duży powinien być nowy zakład. Kiedy ktoś mówi, 'Menadżerowie to decydenci,' nie mówią o mistrzach strategii, ponieważ mistrz strategii to projektant." Rumelt podkreśla znaczenie kreatywnego projektowania podczas tworzenia strategii.
15. Skoncentrowana strategia: Crown Cork & Seal to producent metalowych puszek, który pomimo mniejszych rozmiarów i wyższych kosztów w porównaniu do konkurentów, zarabiał znacznie więcej niż jakikolwiek z nich. Wynikało to z faktu, że wszystkie polityki Crown były spójne, skoncentrowane na celu utrzymania pozycji negocjacyjnej firmy. Podczas gdy konkurenci dostarczali wszystkim klientom (zaostrzając tym samym konkurencję między dostawcami), polityki Crown były skoncentrowane na krótkich seriach i pozostawały elastyczne wobec sporadycznego klienta. Ponieważ zmiana produkcji jest kosztowna, większość dostawców tego nie robi. Ale to właśnie dzięki temu Crown odniosło sukces: utrzymało swoją przewagę tam, gdzie inni tego nie zrobili.
16. Fetyszyzacja wzrostu: Kiedy nowy CEO Crown Cork & Seal objął stanowisko, miał ambitne plany na rozwój biznesu. W ciągu dziesięciu lat przed objęciem stanowiska przez Avery'ego (1980-1989), przychody rosły tylko o 3,1% rocznie. Co istotne, przynosiło to jednak średni zwrot dla akcjonariuszy na poziomie 18,5%. Po objęciu stanowiska przez Avery'ego, wzrost przychodów ze sprzedaży Crown towarzyszył dramatycznemu spadkowi zwrotu z kapitału (stosunek zysku do inwestycji) - poniżej 5%. Zanim objął stanowisko, wskaźnik ten wynosił 15,3%. Wyniki pogorszyły się, ponieważ nowy CEO gonił za wzrostem dla samego wzrostu.
17. Bezwładność i entropia: Bezwładność Blockbuster w rezygnacji ze swoich sklepów detalicznych sprawiła, że Netflix go przewyższył i jest teraz liderem branży."Zrozumienie bezwładności rywali może być równie ważne, co zrozumienie własnych mocnych stron. … Największym wyzwaniem organizacji może nie być zewnętrzne zagrożenia czy szanse, ale skutki entropii i bezwładności." Bezładność organizacyjna zazwyczaj wpada w jedną z trzech kategorii: 1) bezwładność rutyny; 2) bezwładność kulturowa, i 3) bezwładność przez pełnomocnika.
18. Nie akceptuj pierwszego wygodnego rozwiązania problemu: 1) rozważ istotę dobrej strategii, jak omówiono powyżej: diagnozę, kierującą politykę i spójne działanie; 2) podejdź do problemu z punktu widzenia 'problem-rozwiązanie', upraszczając proces poprzez identyfikację problemu, który organizacja ma nadzieję rozwiązać; i 3) użyj podejścia 'tworzenie-niszczenie', które obejmuje próbę zniszczenia własnych pomysłów i rozwiązań, aby przetestować ich solidność. (Rumelt zaleca kierownikom wyobrażenie sobie panelu ekspertów, który analizuje proponowane rozwiązanie.)
19. Od kiedy Jen-Hsun Huang został dyrektorem generalnym Nvidia w 1999 roku, akcje firmy wzrosły 21-krotnie, co przewyższyło Apple w następnej dekadzie. Eksplozja Nvidia jest przykładem świetnej strategii, opartej na podejściu 'jądro' Rumelta: firma zdiagnozowała problem, mianowicie to, że karty graficzne 3D to przyszłość; jej kierującą polityką było przejście od podejścia multimedialnego do skupienia się na poprawie grafiki dla komputerów PC poprzez rozwój lepszych GPU, a jej punkty działania były spójne i skoncentrowane. Więcej szczegółów na temat tego przykładu można znaleźć poniżej.
20. Kierownictwo powinno wykorzystywać dźwignię. Rumelt mówi, że dźwignia to skupienie uwagi i zasobów w odpowiednim momencie na kluczowy cel. W procesie strategicznego wykorzystania dźwigni należy wziąć pod uwagę trzy główne aspekty: 1) przewidywanie wyzwań i możliwości, które często wynikają z analizy zachowań konkurentów i sił rynkowych; 2) punkty zwrotne, na których można opierać strategiczne skupienie, jak źródła siły dla organizacji w porównaniu do alternatywnych podejść; oraz 3) koncentracja zasobów na wspomnianych punktach.

Podsumowanie

Bezowocna 'strategia' przeniknęła do psychiki organizacji na całym świecie. Dlaczego? Ponieważ dobra strategia wymaga ciężkiej pracy. Od redundantnego budowania wizji po leniwe myślenie zgodne z prawem przyciągania, ludzie robią to, co sprawia im przyjemność, niezależnie od tego, czy pomaga to ich firmie, czy nie. Łatwo jest deklarować pełne życzeń; znacznie trudniej jest złożyć plan, który zapewni spełnienie życzeń kierownictwa.

Dobrej strategii nie można natknąć się przypadkiem. Nawet niektóre z największych organizacji na świecie stosują strategię źle, a ich sukces nieprawidłowo przypisują swoim umiejętnościom decyzyjnym. W przeciwnym razie wiele organizacji stosuje strategię w sposób ekspert, od którego można wiele się nauczyć. 'Jądro' dobrej strategii zawiera trzy główne składniki: diagnozę problemu; odpowiednią politykę kierującą; oraz zestaw spójnych działań.Jeśli każdy etap nie jest traktowany z należytą starannością, nieunikniona jest zła strategia.

Richard Rumelt, wzór strategii organizacyjnej, prowadzi czytelników wokół wielu min, które czekają, gdy liderzy popełnią błąd w swojej strategii. W swojej istocie strategia polega na identyfikacji kluczowych czynników w danej sytuacji, a następnie umiejętnym zaprojektowaniu skoordynowanych działań, aby poradzić sobie z tymi czynnikami. Wymaga to świadomości swoich zasobów i możliwości oraz ostrego zrozumienia swojej branży i przestrzeni wokół niej. Chociaż jest wiele do nauczenia, zasadniczo strategia to bardzo trudna praca, której nie można łatwo zastąpić budowaniem wizji w stylu szablonu czy jakąkolwiek inną formą pseudo-strategii.

Podstawowe zasady

Rumelt na początku rozwiewa pewne przekonania na temat tego, co stanowi strategię. Ma to niewiele wspólnego z ambicją, przywództwem, wizją czy ekonomiczną logiką konkurencji. Istotą pracy strategicznej jest "odkrywanie kluczowych czynników sytuacji i projektowanie sposobu koordynowania i skupiania działań, aby poradzić sobie z tymi czynnikami."

Zła strategia to nie tylko brak dobrej strategii; zła strategia to sama w sobie mieszanina niezrozumianych lub źle zastosowanych koncepcji. Liderzy często "myląco [traktują] pracę strategiczną jako ćwiczenie w celu ustalenia celów, a nie rozwiązania problemów."

Steve Jobs i Apple

Gdy Steve Jobs po raz pierwszy powrócił do Apple, nie zrobił nic, co byłoby godne uwagi.Biorąc pod uwagę malejący udział Apple na rynku (około 4% rynku komputerów PC, gdy do niego powrócił), zrobił to, co zrobiłby każdy prawidłowo myślący strateg, według Rumelta: podjął szereg sprytnych, niezbędnych decyzji biznesowych, które miały sens.

Jobs dokonał (koniecznych) cięć na całej linii, upraszczając i koncentrując procesy firmy. Jobs podjął 'skoncentrowane działania' - coś, co jest rzadkością w biznesie, pisze Rumelt. Najpierw ustabilizował sytuację, a potem czekał na idealną okazję, aby ponownie ożywić firmę.

Było wiele technologii na skraju wprowadzenia na rynek, a Jobs o tym wiedział. Pomimo pozornie nie do pokonania przewagi rynkowej Windows-Intel, Jobs wiedział, że jeśli podejmie właściwą decyzję w odpowiednim czasie, ma szansę katapultować Apple na szczyt. Więc ustabilizował sytuację, uprościł wybór produktów, podjął trudne, ale konieczne decyzje i czekał.

Strategia Jobsa była skoncentrowana, świadoma siebie i zorientowana na działanie. "Dobra strategia sama w sobie jest niespodziewana," pisze Rumelt.

Formuła Jobsa

Jobs ma zabawne i niesamowicie proste podejście do biznesu, które Rumelt, czołowy akademik w dziedzinie strategii organizacyjnej, uwielbia.Składa się z czterech etapów:

1. wyobraź sobie produkt, który jest "szalenie wspaniały"
2. zbierz mały zespół najlepszych inżynierów i projektantów na świecie
3. stwórz produkt wizualnie zachwycający i łatwy w obsłudze, wprowadzając innowacje do interfejsu użytkownika
4. powiedz światu, jak fajny i modny jest produkt, za pomocą innowacyjnej reklamy.

Często najwięksi liderzy biznesu, tacy jak Jobs czy Elon Musk, mają proste podejście do strategii, nawet jeśli technicznie są skomplikowane. "Dobre strategie są zazwyczaj 'rozwiązaniami skrajnymi,'" pisze Rumelt. "To znaczy, że kładą nacisk na skupienie się, a nie na kompromis."

Ciekawy przypadek Walmart

"Połowa tego, czego uważni studenci [MBA] uczą się na zajęciach ze strategii, to uwzględnianie konkurencji, nawet jeśli nikt nie każe Ci tego robić z góry," pisze Rumelt, opisując przypadek Wal-Martu w 1986 roku. Studenci Rumelta teoretyzowaliby, dlaczego Wal-Mart odnosił takie sukcesy (komputerowy system magazynowania i transportu, brak związków zawodowych, niskie koszty administracyjne itp.), ale nikt nie zastanawiał się, dlaczego, jeśli było to tak proste, konkurenci nie skopiowali formuły. "Patrząc tylko na działania firmy, która wygrywa, widzisz tylko część obrazu."

Kmart był najbardziej zauważalną porażką.Ostatecznie złożyli wniosek o upadłość w 2002 roku, skupiając się na ekspansji międzynarodowej przez całe lata '70. i '80., "ignorując innowacje Wal-Mart'a w logistyce i jego rosnącą dominację w dyskontach małych miast."

Ogólnie rzecz biorąc, to spójność struktury, polityki i działań sprawiła, że Wal-Mart był tak trudny do pokonania. Izolowane przykłady, takie jak wprowadzenie skanerów kodów kreskowych przy kasach, to za mało; Kmart również miał skanery kodów kreskowych na początku lat '80. Różnica między nim a Wal-Martem polega na spójności, na całkowitej strategii, a nie na "jakiejś wyimaginowanej 'najlepszej praktyce'. … Sieć, a nie sklep, stała się podstawową jednostką zarządzania Wal-Mart'a."

Konkurenci muszą zintegrować cały projekt strategii Wal-Mart'a, aby naśladować jego sukces. To spójność jego strategii wzmacnia jego przewagę.

Zła strategia

Istnieje różnica między tym, co Rumelt określił w 2007 roku jako 'zła strategia' a brakiem strategii. Cztery główne cechy złej strategii to:

Fluff to "rodzaj bełkotu podszywającego się pod strategiczne koncepcje lub argumenty. Używa ... słów, które są nadmierne i niepotrzebnie abstrakcyjne oraz pozornie ezoteryczne koncepcje, aby stworzyć iluzję myślenia na wysokim poziomie."

Humorystyczny przykład banału w biznesie, którego należy za wszelką cenę unikać: "Naszą podstawową strategią jest centrowanie na kliencie" – główny bank detaliczny, z którym Rumelt współpracował jako konsultant. Innymi słowy, jego podstawową strategią było bycie bankiem.

Niezdolność do stawienia czoła wyzwaniu

Zła strategia nie rozpoznaje ani nie definiuje wyzwania, co sprawia, że pokonanie go jest niemal niemożliwe. DARPA, amerykańska organizacja badawcza wojskowa, wyraźnie określa, co kieruje jej działaniami (dobry przykład):

• "DARPA koncentruje swoje inwestycje na tej 'trudnej dla DARPA' niszy - zestawie technicznych wyzwań, które, jeśli zostaną rozwiązane, przyniosą ogromne korzyści dla bezpieczeństwa narodowego USA, nawet jeśli ryzyko technicznego niepowodzenia jest wysokie"
• DARPA zmienia swoich menedżerów programów co cztery do sześciu lat, aby ograniczyć 'budowanie imperium' i aby pracownicy kwestionowali wcześniej przyjęte metody działania

Na ten temat Rumelt pisze: "Strategia DARPA to coś więcej niż ogólny kierunek. Zawiera konkretne zasady, które kierują jej codziennymi działaniami." DARPA przyczyniła się do postępów w różnych dziedzinach, w tym technologii stealth, GPS, nanotechnologii i wielu innych.

Nie myl celów ze strategią

Stwierdzenie celów to nie strategia; zła strategia często nie zawiera punktów działania.

Standardowe roczne 'planowanie strategiczne' stanowi większość korporacyjnej 'strategii': "Co ważne, możliwości, wyzwania i zmiany nie pojawiają się w ładnych rocznych pakietach. Potrzeba prawdziwej pracy strategicznej jest epizodyczna, niekoniecznie roczna."

Złe cele strategiczne: Cele strategiczne muszą pomóc organizacji osiągnąć pożądany cel. Złe cele strategiczne często nie radzą sobie z kluczowymi problemami lub są niepraktyczne. Rumelt sugeruje użycie następujących definicji:

Cel: słowo używane do wyrażania ogólnych wartości i pragnień. Na przykład: Cele zewnętrznej polityki Stanów Zjednoczonych dotyczące wolności, sprawiedliwości i demokracji

Zadanie: używane do określenia konkretnych celów operacyjnych. Na przykład: pokonanie Talibów, odbudowa infrastruktury

Bracia Chen: dobre cele plus dobre zadania

Bracia Chen, dystrybutorzy specjalistycznych produktów spożywczych, byli zagrożeni przez rozwój Whole Foods. Whole Foods wywierało presję na mniejsze sklepy, które zaopatrywało Chen Brothers.

Stwierdzone cele Chen Brothers to 1) [italic]Zwiększenie zysków; 2) bycie dobrym miejscem pracy; 3) bycie postrzeganym jako preferowany dystrybutor żywności ekologicznej.

Bracia Chen' wyznaczyli cele, które polegały na pierwszym podziale klientów na trzy grupy; następnie, najważniejsze cele dla każdej grupy były następujące: dla grupy najwyższej było to osiągnięcie dominacji na półkach sklepowych, dla grupy średniej - równość promocyjna lub lepsza, a dla grupy najniższej - zwiększenie penetracji rynku.

Jednak Bracia Chen dostrzegli zagrożenie ze strony Whole Foods i dostosowali się. Firma utrzymała swoje cele, ale dostosowała swoje strategiczne cele. Jej strategią stało się łączenie różnych mniejszych sklepów, które Bracia Chen zaopatrywali, tworząc wspólną markę, która byłaby sprzedawana przez Whole Foods. Sformułowali dedykowany zespół Whole Foods, łącząc produkcję, marketing, reklamę, ekspertyzę finansową i dystrybucję pod jednym dachem.

Bracia Chen odnieśli sukces w swoich próbach i mieli rację, co do dominacji Whole Foods na rynku specjalistycznych produktów spożywczych.

Dwie kluczowe wnioski z tego przykładu:

• Ostre skupienie na jednym lub dwóch kluczowych celach jest niezbędne. W tym przypadku cel został dostosowany; pierwotna strategia dystrybucji bezpośrednio do handlowców stała się niewykonalna ze względu na dominację Whole Foods'. "Zarząd umiejętnie zaprojektował 'drogę do przodu', która skupiała uwagę korporacji na jednym lub dwóch ważnych celach," pisze Rumelt.
• Świadomość na poziomie branży jest niezbędna. Bracia Chen zidentyfikowali Whole Foods jako siłę, która zasługuje na zmianę ich własnego kursu. Whole Foods pozostało; Bracia Chen mieli rację, dostosowując się. Znajomość swojej branży jest konieczna do identyfikacji szans i zagrożeń oraz dostosowania swojej strategii odpowiednio.

Typowe drogi do złej strategii

Trzy najczęstsze drogi do złej strategii zaczynają się od niechęci lub niezdolności do wyboru. W skrócie, decyzje strategiczne są trudne do podjęcia. Posiadanie przekonania i dalekowzroczności do podejmowania dużych, trudnych decyzji jest niezbędnym krokiem przy tworzeniu strategii.

Po drugie, strategia w stylu szablonu, która obejmuje pomysły na szablony do wypełnienia, takie jak "Wizja", "Misja", "Wartości" i "Strategie." To samo w sobie nie jest rzeczywistą "strategią."

Po trzecie, obecnie w USA istnieje fetyszyzacja quasi-religijnego, prawa przyciągania myślenia, które ma swoje korzenie w protestanckim indywidualizmie XIX wieku. Ta "nowa myśl" miała wpływ na strategię biznesową, co często prowadzi do płytkiego motywacyjnego mantry, a nie strategii sukcesu.

Jądro dobrej strategii

Rumelt definiuje 'jądro' dobrej strategii jako "efektywne połączenie myśli i działania o podstawowej strukturze." Zawiera ono trzy elementy: 1) Diagnoza, 2) kierująca polityka i 3) spójne działania.

Dobra "polityka kierująca" stanowi podstawę do skoncentrowanego działania. Na przykład, George Kennan był amerykańskim dyplomatą w ZSRR przez ponad dekadę. Był naocznym świadkiem wielu terrorystycznych działań, za które odpowiedzialny był ZSRR. W 1946 roku napisał tzw. 'długi telegram', w którym analizował naturę ideologii i władzy sowieckiej. Doszedł do wniosku, że Sowieci otwarcie sprzeciwiają się kapitalizmowi, a zatem propozycja Kennana polegała na traktowaniu ideologii sowieckiej jako wirusa, który musi być powstrzymany, dopóki nie zniknie.

Był to moment przełomowy w polityce zagranicznej. Gdyby wyzwanie zostało zdiagnozowane inaczej - na przykład, gdyby Związek Radziecki został przyciągnięty do społeczności światowej poprzez politykę zaangażowania zamiast powstrzymywania - Wojna w Wietnamie, Blokada Berlina, Wojna w Korei i wiele innych okropnych wydarzeń mogło by nie mieć miejsca. Ramy problemu stworzone przez Kennana nie zawierały konkretnych celów do realizacji, a z tego powodu przyszli amerykańscy liderzy mieli trudności z przekształceniem polityki kierującej w działanie.

Polityka kierująca może być samą w sobie przewagą, jeśli przewiduje działania i reakcje innych, redukuje złożoność i niejasność sytuacji, wykorzystując dźwignię, oraz tworząc polityki i działania, które są spójne.

Nvidia: strategia na A+

Nvidia, projektant układów graficznych 3D, szybko zdobyła czołowe miejsce, wyprzedzając pozornie silniejsze firmy, w tym Intel, na rynku grafiki 3D. Od momentu, gdy Jen-Hsun Huang został CEO w 1999 roku, akcje firmy wzrosły 21-krotnie, pokonując nawet Apple w tym samym okresie.

Diagnoza: rozpoznanie, że układy graficzne 3D są przyszłością komputeryzacji (biorąc pod uwagę niemal nieskończone zapotrzebowanie na ulepszenia graficzne wynikające z gier komputerowych).

Kierująca polityka: przejście od holistycznego podejścia do multimediów do ostrego skupienia na ulepszaniu grafiki dla komputerów PC poprzez rozwijanie wyższych jednostek przetwarzania grafiki (GPU).

Punkty działania: 1) Utworzenie trzech oddzielnych zespołów rozwojowych; 2) zmniejszenie ryzyka opóźnień w produkcji/projektowaniu poprzez ciężkie inwestycje w specyficzne procesy symulacji projektu; 3) zmniejszenie opóźnień procesowych związanych z brakiem kontroli nad produkcją sterowników, poprzez rozwijanie jednolitej architektury sterowników (UDA). Wszystkie układy Nvidia korzystałyby z tego samego oprogramowania sterownika do pobrania, co sprawia, że wszystko działa płynniej na wszystkich etapach (zarówno dla Nvidia, jak i jej klientów).

Nvidia rosła w tempie około 67% rocznie od 2001 do 2007 roku i ominęła wąskie gardła projektowe i produkcyjne, z którymi borykały się firmy takie jak Intel.Pomimo podobnego wzrostu do Nvidia w tym okresie, Intel odczuł osłabienie efektów swoich wzrostów wydajności z powodu problemów technologicznych. Tymczasem Nvidia zdobyła sympatię konsumentów częstszymi topowymi GPU.

Gdzie konkurenci tacy jak Silicon Graphics rozciągnęli się za bardzo, strategia Nvidia w tym czasie była intuicyjna, skoncentrowana i dobrze wykonana.

Cele bezpośrednie

Administracja Kennedy'ego była ostrożna, aby nie twierdzić, że USA pokonają Związek Radziecki w wyścigu do stworzenia załogowego laboratorium na orbicie, czy bezzałogowego pojazdu na księżycu; te osiągnięcia, jak stwierdziły USA, nie zostaną osiągnięte przed Sowietami z powodu ich przewagi w rakietach ciężarowych. Kennedy bardzo ostrożnie wybrał swój cel - lądowanie załogi na księżycu, ponieważ wiedział, że nie tylko jest to możliwe, ale prawdopodobne, że pokonają Związek Radziecki: "... lądowanie na księżycu wymagałoby znacznie większych rakiet niż te, które posiadały oba kraje, co dawało przewagę Stanom Zjednoczonym ze względu na ich większą bazę zasobów."

Dla wykonawców jest niezbędne wybieranie bezpośrednich celów.

Projektowanie nowatorskiej strategii

Projektując strategię, liderzy biznesu powinni rozważyć trzy kluczowe etapy:

1. Premeditacja
2. Antycypacja zachowań innych
3. Celowe projektowanie skoordynowanych działań.

Wiele świetnych strategii jest bardziej podobnych do indywidualnych projektów niż do decyzji. Postrzeganie strategii jako 'wyboru' lub 'decyzji' może w rzeczywistości być słabym odzwierciedleniem jej prawdziwej natury; często liderzy stają przed unikalnymi wyzwaniami, na które są zmuszeni sformułować nową odpowiedź.

Czasami wczesna przewaga, taka jak patent Xerox na kopiowanie na zwykłym papierze, może prowadzić do bezczynności. Tak duże prowadzenie na rynku może prowadzić do samozadowolenia, gdy zarządzanie nie uważa, że musi być na bieżąco z nowymi rozwojami.

Skupienie

Stosowane do strategii, 'skupienie' ma dwa znaczenia: po pierwsze, oznacza koordynację polityk, która generuje dodatkową moc poprzez interakcje i nakładające się efekty. Po drugie, jak wprowadził Michael Porter w Competitive Strategy, oznacza zastosowanie tej mocy do właściwego celu.

Wykorzystaj dynamikę

Dynamika zmian jest ważna do rozważenia podczas formułowania strategii. Wyczuwanie fal zmian w społeczeństwie, czy w danym sektorze, jest kluczowe.

W miarę postępu technologii komputerowej w XX wieku, skupienie przesunęło się z połączonych indywidualnych systemów komputerowych - które były tworzone i utrzymywane przez firmy takie jak IBM i DEC specjalizujące się w zintegrowanych systemach - na serię części składowych napędzanych przez mikroprocesor. Teraz każda część była 'mądrzejsza', i nie wymagała ekspertyzy z zakresu całościowej integracji.Branża przeszła zmianę, a IBM musiał się dostosować.

Oto pięć 'drogowskazów' do odczytania zmieniających się dynamik w branży:

• Podnieś koszty stałe: najprostsza forma przejścia jest wywołana znacznym wzrostem kosztów stałych, takich jak wymiana tradycyjnych tłoków na bardziej zaawansowane silniki odrzutowe, co pozostawia tylko kilku konkurentów zdolnych do pokrycia dodatkowych kosztów
• Deregulacja: może to umożliwić wcześniej rozciągniętym konkurentom większe zaangażowanie w generowanie zysków
• Przewidywalne uprzedzenia: do uprzedzeń należy niezdolność do przewidzenia spadku sprzedaży po ciągłym osiąganiu rekordowych wyników; przecenianie obecnych firm i modeli biznesowych; oraz rady konsultantów i analityków, że firmy powinny naśladować to, co robi obecnie największy gracz
• Reakcje dotychczasowych graczy: należy spodziewać się oporu ze strony dotychczasowych firm, gdy dynamika zaczyna się zmieniać
• Stany atraktorów: dają one poczucie kierunku dla przyszłego rozwoju branży, ale takie stany atraktorów mogą nie zaistnieć.

Bezwładność i entropia

Bezwładność i entropia, zdefiniowane przez Rumelta jako opór przed zmianą, są odpowiedzialne za wiele złych strategii.Bezwładność Blockbustera, który nie zdołał porzucić swoich sklepów detalicznych, sprawiła, że Netflix go przewyższył i jest teraz liderem branży. Zrozumienie bezwładności rywali jest tak samo ważne jak zrozumienie własnych mocnych stron. Jak napisał Rumelt, "Największym wyzwaniem organizacji może nie być zagrożenia zewnętrzne czy szanse, ale raczej skutki entropii i bezwładności."

Bezwładność organizacyjna zazwyczaj wpada w jedną z trzech kategorii: 1) bezwładność rutyny; 2) bezwładność kulturowa, i 3) bezwładność przez pełnomocnika.

Zachowaj spokój

Jeśli potrafisz zachować opanowanie i 'zachować spokój', nawet gdy ci wokół tracą głowę, masz wielką przewagę, pisze Rumelt, który ostrzega przed ślepym zaufaniem do giełdy. Używa przykładu branży telekomunikacyjnej i opisuje czas na początku XXI wieku, kiedy wszyscy inni mieli ślepą wiarę w firmę Global Crossing, której akcje były rażąco przewartościowane, biorąc pod uwagę dynamikę jej branży. W tym zawierała się łatwość wejścia dla konkurentów, ponieważ nie było tak trudno, jak się wydawało, dla innych robić to, co robiło Global Crossing. W 2001 roku firma złożyła wniosek o upadłość wobec niemożności sprostania pojemności przepustowości - coś, co było jasne dla każdego, kto przyjrzał się bliżej. Mimo tego, co myślą wszyscy inni, przeprowadź własne analizy i nie daj się zasugerować stadem społecznym. Zachowaj spokój.