좋은 전략, 나쁜 전략

시놉시스

왜 많은 조직들이 전략을 잘못 이해하는 것일까요? 세계에서 가장 큰 조직들 중 일부조차도 전략을 잘못 수행하고, 그들의 성공을 개인적인 의사결정 능력에 귀속시키는 실수를 범합니다. 리더들은 종종 그들의 회사에 도움이 되는지 여부와 상관없이 자신들이 좋아하는 일을 합니다.

우리는 리처드 루멜트의 책 좋은 전략, 나쁜 전략을 읽고 좋은 전략과 나쁜 전략 사이의 주요 통찰력을 분석할 것입니다. 좋은 전략의 "핵심"은 세 가지 주요 구성 요소를 포함합니다: 문제의 진단; 적절한 지침 정책; 그리고 일관된 행동들. 각 단계가 신중하게 다루어지지 않으면, 나쁜 전략은 불가피합니다.

상위 20개의 통찰력

1. 가장 간단한 형태로, 좋은 전략은 세 가지 매우 간단한 질문에 답합니다: '왜' (문제의 진단), '무엇' (행동을 위한 지침 정책), 그리고 '어떻게' (실행 가능한 목표 자체). 루멜트는 이것을 좋은 전략의 핵심이라고 부릅니다.
2. 좋은 지침 정책은 문제의 진단에서 확인된 장애물을 극복하거나 장점을 창출하거나 장점의 출처에서 수집하는 방식으로 문제를 해결합니다. 중요한 것은 모든 장점이 경쟁적이지 않다는 것입니다(비영리 단체나 공공 정책 전략의 경우).
3. 행동 지점은 어떤 좋은 전략에도 필수적입니다. 회사들은 종종 행동 지점이 부족합니다. 이라크에서 부시의 목표는 침략하고 정복하는 것이었습니다.

요약

무용한 '전략'이 전 세계 조직의 심리를 침투했습니다. 왜냐하면 좋은 전략은 힘든 작업이기 때문입니다. 불필요한 비전 구축부터 게으른 법칙적 사고까지, 사람들은 자신의 회사에 도움이 되는지 여부와 상관없이 기분이 좋게 만드는 일을 합니다. 소망을 선언하는 것은 쉽지만, 경영진의 소망이 이루어지도록 계획을 세우는 것은 훨씬 더 어렵습니다.

좋은 전략은 우연히 발견될 수 없습니다. 세계에서 가장 큰 조직 중 일부는 전략을 잘못 수행하고, 그들의 성공을 잘못된 의사결정 기술에 돌리고 있습니다. 반대로, 많은 조직들이 전략을 전문적으로 수행하고 있으며, 이로부터 많은 것을 배울 수 있습니다. 좋은 전략의 '핵심'은 세 가지 주요 구성 요소를 포함합니다: 문제의 진단; 적절한 지침 정책; 그리고 일련의 일관된 행동.각 단계를 주의 깊게 다루지 않으면 나쁜 전략이 불가피하게 됩니다.

조직 전략의 본보기인 리처드 루멜트는 리더들이 전략에서 잘못 걸음을 뗄 경우 대기 중인 많은 지뢰들을 독자들에게 보여줍니다. 전략의 핵심은 상황에서 중요한 요소를 식별하고, 해당 요소를 다루기 위한 조정된 행동의 능숙한 설계입니다. 이는 자신의 자원과 능력에 대한 인식과 자신의 산업과 그 주변 공간에 대한 예리한 이해를 필요로 합니다. 배울 것이 많지만, 근본적으로 전략은 템플릿 스타일의 비전 구축이나 다른 형태의 의사 전략으로 쉽게 대체할 수 없는 매우 어려운 발걸음입니다.

몇 가지 기본 규칙

루멜트는 먼저 일부 사람들이 전략을 구성한다고 믿는 것을 해명합니다. 이는 야망, 리더십, 비전 또는 경쟁의 경제적 논리와는 거의 관련이 없습니다. 전략 작업의 핵심은 "상황의 중요한 요소를 발견하고 그 요소를 다루기 위한 행동을 조정하고 집중하는 방법을 설계하는 것입니다."

나쁜 전략은 좋은 전략의 부재뿐만 아니라 자체적으로 잘못 이해되거나 잘못 적용된 개념의 잡탕입니다. 리더들은 종종 "전략 작업을 문제를 해결하는 것이 아니라 목표를 설정하는 연습으로 잘못 다룹니다."

스티브 잡스와 애플

스티브 잡스가 처음으로 애플로 돌아왔을 때, 그는 그다지 놀라운 일을 많이 하지 않았습니다.애플의 시장 점유율이 줄어들고 있음을(그가 회사에 재입사했을 때 PC 시장의 약 4%) 감안할 때, 루멜트에 따르면 그는 모든 올바른 전략가가 할 것처럼, 현명하고 필요한 비즈니스 선택을 통해 상황을 바로잡았습니다.

잡스는 회사의 프로세스를 단순화하고 집중시키는 일련의 (필요한) 절감 조치를 취했습니다. 루멜트는 잡스가 '집중적인 행동'을 취했다고 쓰고 있습니다. 이는 비즈니스에서 드물게 볼 수 있는 행동입니다. 그는 먼저 회사의 안정을 확보하고, 완벽한 기회가 올 때까지 기다렸습니다.

출시를 앞둔 많은 기술들이 있었고, 잡스는 그것을 알고 있었습니다. 윈도우-인텔의 시장 선도력이 압도적이었음에도 불구하고, 잡스는 올바른 결정을 적절한 시기에 내린다면 애플을 최고로 끌어올릴 기회가 있다는 것을 알고 있었습니다. 그래서 그는 회사를 안정시키고, 제품 선택을 단순화하고, 어려운 결정을 내리고 기다렸습니다.

잡스의 전략은 집중적이고, 자기 인식이 있으며, 행동 지향적이었습니다. "좋은 전략 자체가 예상치 못한 것이다,"라고 루멜트는 씁니다.

잡스의 공식

잡스는 비즈니스에 대한 재미있고 놀랍도록 단순한 접근 방식을 가지고 있습니다. 이것은 조직 전략의 주요 학자인 루멜트가 좋아하는 것입니다.이것은 네 단계로 구성되어 있습니다:

1. "놀랍도록 훌륭한" 제품을 상상하십시오
2. 세계에서 가장 우수한 엔지니어와 디자이너로 작은 팀을 구성하십시오
3. 제품을 시각적으로 눈에 띄게 하고 사용하기 쉽게 만들며, 사용자 인터페이스에 혁신을 주입하십시오
4. 혁신적인 광고를 통해 제품이 얼마나 멋지고 트렌디한지 전 세계에 알리십시오.

종종 가장 위대한 비즈니스 리더들, 예를 들어 Jobs나 Elon Musk는 전략에 대한 간단한 접근법을 가지고 있지만, 기술적으로는 복잡합니다. "좋은 전략들은 대개 '코너 솔루션,'"이라고 Rumelt는 씁니다. "즉, 타협보다는 초점을 맞추는 것을 강조합니다."

Walmart의 궁금증이 많은 사례

"경계를 세우는 [MBA]이 전략 연습에서 배우는 것의 절반은 누군가가 미리 그것을 하라고 말하지 않아도 경쟁을 고려하는 것입니다,"라고 Rumelt는 1986년의 Wal-Mart 사례를 상세히 설명하면서 씁니다. Rumelt의 학생들은 왜 Wal-Mart가 이렇게 잘했는지 (컴퓨터화된 창고 및 트럭 시스템, 비조합, 낮은 관리 비용 등) 이론을 세울 것이지만, 이것이 이렇게 간단하다면 왜 경쟁사들이 이 공식을 복사하지 않았는지에 대해서는 아무도 고려하지 않았습니다. "승리하는 회사의 행동만을 보면, 그림의 일부만 보게 됩니다."

Kmart는 가장 주목할 만한 실패였습니다.2002년에 결국 파산을 신청하게 된 그들은 '70년대와 '80년대에 걸쳐 국제적인 확장에 집중하였으며, "월마트의 물류 혁신과 소도시 할인 판매의 성장하는 지배력을 무시하였습니다."

전반적으로, 월마트를 경쟁하기 어렵게 만든 것은 구조, 정책, 그리고 행동의 일관성입니다. 체크아웃 시 바코드 스캐너 도입과 같은 개별적인 예는 충분하지 않습니다; Kmart도 '80년대 초에 바코드 스캐너를 가지고 있었습니다. 그것과 월마트 사이의 차이점은 일관성, 즉 "일부 상상된 '최고의 실천법' 형태에 대한 전체 전략입니다. … 네트워크가 월마트의 기본 관리 단위가 되었습니다."

경쟁자들은 월마트의 전략의 전체 설계를 통합해야 그들의 성공을 모방할 수 있습니다. 그것의 전략의 일관성이 그들의 이점을 뒷받침합니다.

나쁜 전략

2007년에 Rumelt가 '나쁜 전략'이라고 명명한 것과 전혀 전략이 없는 것 사이에는 차이가 있습니다. 나쁜 전략의 네 가지 주요 특징이 있습니다:

허세는 "전략적 개념이나 논쟁을 가장한 허세입니다. 그것은 … 과장되고 불필요하게 난해하며 외관상으로 심오한 개념을 사용하여 고수준의 사고의 환상을 만듭니다."

비즈니스에서 피해야 할 허세의 유머스러운 예: "우리의 기본 전략은 고객 중심의 중개입니다" - Rumelt가 컨설턴트로 일했던 주요 소매 은행. 다시 말해, 그들의 기본 전략은 은행이 되는 것이었습니다.

도전에 대한 인식 실패

나쁜 전략은 도전을 인식하거나 정의하지 못하여 이를 극복하는 것이 거의 불가능합니다. DARPA, 미국 군사 연구 기관은 그것이 행동을 지배하는 것을 명확하게 설명합니다 (좋은 예):

• "DARPA는 이 'DARPA-hard' 니치에 투자를 집중시킵니다 - 기술적 실패의 위험이 높더라도, 해결되면 미국의 국가 안보에 엄청난 이익을 가져다 줄 기술적 도전들"
• DARPA는 '제국 건설'을 제한하고 근로자들이 이전에 가지고 있던 운영 방식에 도전하도록 프로그램 관리자를 4년에서 6년마다 교체합니다

이에 대해 Rumelt는 다음과 같이 씁니다: "DARPA의 전략은 일반적인 방향성을 넘어서 특정 정책들을 포함하고 있습니다. 이러한 정책들은 그들의 일상적인 행동을 안내합니다." DARPA는 스텔스 기술, GPS, 나노기술 등 여러 분야에서 발전을 이끌어냈습니다.

목표를 전략으로 오해하지 마세요

목표의 선언은 전략이 아닙니다; 나쁜 전략은 종종 행동 지침을 포함하지 않습니다.

대부분의 기업 '전략'은 표준화된 연간 '전략 계획'에 의존합니다: "중요한 점은, 기회, 도전, 변화가 깔끔한 연간 패키지로 제공되지 않는다는 것입니다. 진정한 전략 작업의 필요성은 주기적이지 않고, 반드시 연간적인 것은 아닙니다."

나쁜 전략적 목표: 전략적 목표는 조직이 원하는 결과를 달성하는 데 도움이 되어야 합니다. 나쁜 전략적 목표는 종종 중요한 문제를 해결하지 못하거나 실행이 불가능합니다. Rumelt는 다음과 같은 정의를 사용하는 것을 제안합니다:

목표: 전반적인 가치와 욕망을 표현하는 데 사용되는 단어. 예를 들어: 미국의 외교 정책 목표인 자유, 정의, 민주주의

목표: 특정 운영 목표를 나타내는 데 사용됩니다. 예를 들어: 탈레반을 패배시키고, 인프라를 재건하는 것

첸 형제: 좋은 목표와 좋은 목표

특수 식품의 유통업체인 첸 형제는 Whole Foods의 성장으로 인해 위협을 받고 있었습니다. Whole Foods는 첸 형제가 공급하는 작은 상점들에 압력을 가하고 있었습니다.

첸 형제의 선언된 목표는 1) 이익 증가; 2) 좋은 근무 환경 제공; 3) 유기농 식품의 주요 유통업체로 인식되는 것이었습니다.

첸 형제들'은 목표를 설정하였는데, 첫 번째로 고객을 세 가지 등급으로 분류하였습니다. 그 다음, 각 등급에 대한 가장 중요한 목표는 다음과 같았습니다: 최상위 등급은 진열 공간의 지배력을 확보하는 것, 중간 등급은 프로모션의 동등성 또는 그 이상을 달성하는 것, 그리고 최하위 등급은 시장 침투력을 늘리는 것이었습니다.

하지만 첸 형제들은 Whole Foods의 위협을 감지하고 적응하였습니다. 회사는 목표를 유지하면서 전략적 목표를 조정하였습니다. 그들의 전략은 첸 형제들이 공급하는 여러 작은 상점들을 연결하여 Whole Foods를 통해 판매될 공통 브랜드를 구성하는 것이었습니다. 그들은 생산, 마케팅, 광고, 재무 전문성, 그리고 배송을 한 지붕 아래에 결합한 전용 Whole Foods 팀을 구성하였습니다.

첸 형제들은 그들의 시도에서 성공하였고, Whole Foods가 결국 전문 식품 시장을 지배하게 될 것이라는 점에 대해 정확하였습니다.

이 예제에서 얻을 수 있는 두 가지 주요 교훈:

• 하나 또는 두 가지 중요한 목표에 대한 선명한 집중이 필수적입니다. 이 경우, 목표가 조정되었습니다. Whole Foods'의 부상을 감안할 때, 직접 상인에게 배포하는 원래의 전략은 더 이상 실행 가능하지 않았습니다. "경영진은 한 두 가지 중요한 목표에 기업의 주의를 집중시키는 '전진 방향'을 능숙하게 설계하였습니다," 루멜트는 씁니다.
• 산업 수준의 인식이 필수적입니다. 첸 형제들은 Whole Foods를 자신들의 방향을 바꿀 가치가 있는 힘으로 인식했습니다. Whole Foods는 계속 존재하고 있으며, 첸 형제들이 적응하는 것이 옳았습니다. 기회와 위협을 식별하고 전략을 그에 맞게 조정하는 데는 업계에 대한 지식이 필수적입니다.

나쁜 전략으로 가는 일반적인 경로

나쁜 전략으로 가는 세 가지 가장 일반적인 경로는 선택을 하지 않거나 할 수 없는 데서 시작합니다. 간단히 말해서, 전략 결정은 어렵게 만드는 것입니다. 큰, 어려운 결정을 내리는 데에 확신과 선견지명이 필요한 단계입니다.

두 번째로, "The Vision", "The Mission", "The Values" 그리고 "The Strategies."와 같은 템플릿 아이디어를 포함하는 템플릿 스타일 전략이 있습니다. 이것만으로는 실제 "전략"이 아닙니다.

세 번째로, 19세기 개신교 개인주의에서 뿌리를 둔 미국의 법칙적인 매력에 대한 집착이 있습니다. 이 "새로운 생각"은 비즈니스 전략에 영향을 미쳤으며, 종종 성공을 위한 전략보다는 얕은 동기 부여 맨트라로 이어집니다.

좋은 전략의 핵심

루멜트는 좋은 전략의 '핵심'을 "생각과 행동의 효과적인 혼합물로 기본적인 구조를 가지고 있다"고 정의합니다. 이것은 세 가지 요소를 포함합니다: 1) 진단, 2) 지침 정책, 그리고 3) 일관된 행동.

좋은 "지침 정책"은 집중된 행동을 위한 무대를 설정합니다. 예를 들어, 조지 케넌은 10년 이상 소련에 있는 미국 외교관이었습니다. 그는 소련이 책임지는 많은 공포를 직접 목격했습니다. 1946년, 그는 소련의 이데올로기와 권력의 본질을 탐구한 '롱 텔레그램'이라는 것을 썼습니다. 그는 소련이 자본주의에 대해 명확하게 반대하고 있음을 추론하였고, 따라서 케넌의 제안은 소련의 이데올로기를 바이러스로 취급하고 그것이 사라질 때까지 격리시키는 것이었습니다.

이것은 외교 정책의 중요한 순간이었습니다. 만약 도전이 다른 방식으로 진단되었다면 - 예를 들어, 소련이 참여 정책을 통해 세계 공동체에 유인되었다면 - 베트남 전쟁, 베를린 공기 다리, 한국 전쟁, 그리고 많은 다른 끔찍한 사건들이 일어나지 않았을 수 있습니다. 케넌의 문제 설정은 실행 가능한 목표가 없었고, 그 때문에 미래의 미국 지도자들은 지침 정책을 행동으로 전환하는 데 어려움을 겪었습니다.

지침 정책은 다른 사람들의 행동과 반응을 예측하고, 상황의 복잡성과 모호성을 줄이는 것, 레버리지를 활용하고, 일관된 정책과 행동을 만드는 것을 통해 자체적으로 이점이 될 수 있습니다.

Nvidia: A+ 전략

3D 그래픽 칩의 설계사인 Nvidia는 3D 그래픽 시장에서 인텔을 비롯한 보다 강력한 회사들을 제치고 빠르게 선두에 오르게 되었습니다. 1999년 Jen-Hsun Huang이 CEO가 된 이후 회사의 주식은 21배로 증가하였으며, 이는 동일 기간 동안 애플을 능가하는 성과였습니다.

진단: PC 게임에서 비롯된 그래픽 향상에 대한 거의 무한한 수요를 고려할 때, 3D 그래픽 칩이 컴퓨팅의 미래임을 인식하였습니다.

지향 정책: 종합적인 멀티미디어 접근법에서 PC의 그래픽 향상에 초점을 맞춘 우수한 그래픽 처리 유닛(GPU)의 개발로 전환하였습니다.

행동 지점: 1) 세 개의 별도 개발 팀을 설립; 2) 특정 디자인 시뮬레이션 프로세스에 대한 투자를 통해 생산/디자인의 지연 가능성을 줄임; 3) 통합 드라이버 아키텍처(UDA)를 개발하여 드라이버 생산에 대한 제어 부족으로 인한 프로세스 지연을 줄임. 모든 Nvidia 칩은 동일한 다운로드 가능한 드라이버 소프트웨어를 사용하여 모든 단계에서 더 원활하게 작동하게 만들었습니다(이는 Nvidia와 그 고객 모두에게 이점을 제공합니다).

Nvidia는 2001년부터 2007년까지 연간 약 67%의 비율로 성장하였으며, 인텔과 같은 회사들이 직면한 디자인 및 생산의 병목 현상을 우회하였습니다.그 기간 동안 Nvidia와 비슷한 성장을 보였음에도 불구하고, Intel은 공정 문제로 인해 성능 향상의 효과가 둔화되었습니다. 한편 Nvidia는 더 자주 출시되는 최고급 GPU로 소비자들의 마음을 사로잡았습니다.

Silicon Graphics와 같은 경쟁사들이 자신들을 너무 많은 분야에 퍼뜨린 반면, Nvidia의 그 시기 전략은 직관적이고, 집중적이며, 잘 실행되었습니다.

가까운 목표 설정

Kennedy 행정부는 미국이 소련을 이기고 유인 궤도 실험실을 설치하거나 달에 무인 차량을 보낼 것이라고 주장하지 않았습니다. 이러한 업적들은 소련의 무거운 로켓 우위 때문에 미국이 소련보다 먼저 달성하지 못할 것이라고 미국은 결론지었습니다. Kennedy는 달에 인원을 탑재하는 목표를 매우 신중하게 선택했는데, 이는 미국이 소련을 이길 가능성이 높기 때문이었습니다. "...달 착륙은 양국 모두가 가지고 있는 것보다 훨씬 큰 로켓을 필요로 하며, 이는 미국의 더 큰 자원 기반으로 인해 미국에게 유리하다."

경영진들이 가까운 목표를 선택하는 것이 중요합니다.

새로운 전략 설계

전략을 설계할 때, 비즈니스 리더들은 세 가지 핵심 단계를 고려해야 합니다:

1. 선제적 사고
2. 타인의 행동 예측
3. 목적에 맞는 행동 설계
4. 좌표화된 행동의 목적적 설계

많은 훌륭한 전략들은 결정보다는 맞춤형 디자인과 같습니다. 전략을 '선택' 또는 '결정'으로 보는 것은 실제 그 본질을 잘 반영하지 못할 수 있습니다; 종종 리더들은 독특한 도전에 직면하여 새로운 대응 방안을 마련해야 합니다.

때때로 초기의 우위, 예를 들어 제록스의 평면 복사 특허와 같은 것은 관성을 초래할 수 있습니다. 이런 큰 시장 선도는 경영진이 새로운 발전을 계속 파악할 필요가 없다고 믿을 때 자만심을 초래할 수 있습니다.

집중

전략에 적용될 때, '집중'은 두 가지 의미를 가집니다: 첫째, 상호 작용과 중첩 효과를 통해 추가적인 힘을 생성하는 정책의 조정을 나타냅니다. 둘째, 마이클 포터가 경쟁 전략에서 소개한 것처럼, 그 힘을 올바른 대상에 적용하는 것을 의미합니다.

동적 요소 활용

전략을 수립할 때 변화의 동적 요소를 고려하는 것이 중요합니다. 사회나 특정 산업에서의 변화의 파도를 감지하는 것이 중요합니다.

20세기 컴퓨터 기술이 발전함에 따라, 초점은 IBM과 DEC와 같은 통합 시스템 전문 기업이 제작하고 유지하는 연결된 개별 컴퓨터 시스템에서 마이크로프로세서에 의해 구동되는 일련의 구성 요소로 이동했습니다. 이제 각 부품이 '더 똑똑해졌고', 전체 통합에 대한 전문 지식이 필요하지 않았습니다.산업이 변화하였고, IBM은 재조정해야 했습니다.

다음은 산업의 변화하는 역학을 읽는 데 도움이 되는 다섯 가지 '지침표'입니다:

• 고정 비용 상승: 가장 간단한 형태의 전환은 고정 비용의 큰 증가로 인해 발생하는데, 이는 전통적인 피스톤이 더 고급 제트 엔진으로 대체되었을 때처럼, 추가 비용을 지불할 수 있는 경쟁자가 소수만 남게 합니다
• 규제 해제: 이는 이전에 경쟁력이 떨어지던 경쟁자들이 이익 창출에 더욱 참여하게 할 수 있습니다
• 예측 가능한 편향: 편향에는 연속적으로 최고치를 찍은 후 판매량이 감소할 것이라는 예측 불능; 현재의 기업과 비즈니스 모델에 대한 과대 예측; 그리고 컨설턴트와 분석가들로부터의 조언이 현재 가장 큰 플레이어가 하는 것을 복사해야 한다는 것이 포함됩니다
• 기존 기업의 반응: 역학이 변하기 시작하면 기존 기업들로부터의 저항을 예상해야 합니다
• 유인 상태: 이는 산업의 미래 발전 방향에 대한 감각을 제공하지만, 이러한 유인 상태는 실현되지 않을 수도 있습니다.

관성과 엔트로피

루멜트가 변화에 대한 저항으로 정의한 관성과 엔트로피는 많은 나쁜 전략을 책임지고 있습니다.블록버스터가 소매점을 포기하지 못한 탓에 넷플릭스가 그것을 앞질러 현재는 업계의 선두주자가 되었습니다. 경쟁사의 관성을 이해하는 것은 자신의 강점을 이해하는 것만큼 중요합니다. 루멜트는 다음과 같이 썼습니다. "조직의 가장 큰 도전은 외부의 위협이나 기회가 아니라 엔트로피와 관성의 영향일 수 있습니다."

조직의 관성은 보통 다음 세 가지 범주 중 하나에 속합니다: 1) 루틴의 관성; 2) 문화적 관성, 그리고 3) 대리 관성.

냉정함을 유지하십시오

당신이 주변 사람들이 그들의 머리를 잃는 동안에도 냉정함을 유지할 수 있다면, 큰 이점이 있습니다. 루멜트는 주식 시장에 맹신하지 말라고 경고합니다. 그는 통신업계를 예로 들고, 21세기 초반에 모든 사람들이 글로벌 크로싱이라는 회사에 맹신하던 시기를 상세히 설명합니다. 이 회사의 주식은 업계의 역학을 고려할 때 과대평가되었습니다. 이는 경쟁사의 진입이 글로벌 크로싱이 하고 있던 일을 다른 사람들이 하는 것처럼 어렵지 않았기 때문입니다. 2001년에는 대역폭 용량을 따라잡지 못하는 데 따른 파산을 신청했는데, 이는 충분히 주의를 기울인 사람이라면 누구나 알 수 있었습니다. 모든 사람들이 어떻게 생각하든, 자신만의 분석을 실시하고, 사회적 허딩에 휘둘리지 마십시오. 머리를 차갑게 유지하십시오.