당신의 전략에는 전략이 필요합니다

개요

우리는 지속적으로 변화하는 비즈니스 세계에서 살고 있습니다. 하지만 다섯 가지 전략 아키타입을 배우고 이해하면, 이 변동성이 큰 기회의 땅을 통해 여정을 성공적으로 이끌 수 있습니다.

당신의 전략에는 전략이 필요합니다에서 저자인 마틴 리브스, 크누트 하나스, 그리고 잔메자야 신하는 이러한 다양한 접근법을 어떻게 탐색하고 일반적인 함정을 피할 수 있는지 설명합니다.

다섯 가지 원형 접근법의 탄탄한 기반 위에, 전략 적용의 "피라미드"를 만드세요. 여러 접근법을 결합하고, 이 과정을 견고한 리더십으로 마무리하세요.

주요 20가지 통찰

1. 클래식한 전략 접근법, 즉, "가장 큰 사업자가 되는 것"은 상대적으로 안정적이고 예측 가능한 시장에서, 이미 확립된 경쟁력이 있는 경우에 적용해야 합니다. 동질적인 비즈니스 모델은 보통 성장률이 저조하며, 놀랄 만한 변화나 혼란이 적습니다. 대부분의 전통적인 비즈니스가 이 범주에 속하지만, 이것이 귀하의 사업에 적용된다는 가정에 주의해야 합니다.
2. 1950년 이후로 사업 수익률의 변동성이 두 배 이상 증가했으며, 이로 인해 클래식 산업이 접근법을 재고하게 되었습니다. BCG 전략에 의한 분석은 시장 점유율 상위 세 개 기업이 수익성 상위 세 개 기업이 될 확률이 1955년의 35%에서 2013년에는 단지 7%로 떨어졌음을 발견했습니다.
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3. 저자가 만든 설문 조사에 따르면, 거의 90%의 기업이 상세한 예측의 고전적 접근법을 채택하려고 하고, 80%는 그것을 장기 계획으로 변환하려고 합니다. 그러나 고전적이라는 것은 기계적이거나 과도하게 복잡한 것을 의미하지 않습니다. 익숙한 도구를 사용하여 새롭고 불편하며 놀라운 통찰력을 얻으십시오.
4. 당신의 사업이 업계에서 상위 세 개 중 하나라면 규모를 강조하십시오. 그렇지 않다면, 특히 대상 니치 세그먼트가 크다면 차별화에 초점을 맞추십시오. 제품이나 서비스는 성공하기 위해 독특하고 가치있어야 합니다. DHL은 미국의 급행 화물 사업에 진입하기 위해 100억 달러를 투자했지만, 국제 배송에 초점을 맞추기 전까지는 경쟁에서 어려움을 겪었습니다.
5. 고전적 전략을 선택하더라도 느리지만 중요한 변화에 적응해야 합니다. 전기 유틸리티는 지난 세기 동안 거의 변하지 않았지만, 대체 에너지 원처로 다양화하기 시작했습니다. UPS는 1907년에 고전적 전략을 채택한 후, IT 시스템에 연간 수십억 달러를 투자하여 전자상거래에 적응했습니다.
6. 기업은 예측하기도 어렵고 형성하기도 어려운 환경에서 운영될 때만 적응 전략, 즉 "빠르게 행동하라"는 전략을 적용해야 합니다. 예를 들어 소프트웨어, 패션, 반도체와 같이 미네랄이나 자원에 의존하는 제품 등이 있습니다.
7. 새로운 옵션을 탐색하거나 적응을 위해 지속적으로 일부 자원을 투자하면 적응형 비즈니스 모델이 더욱 일관된 성과를 보입니다. 변동성이 큰 환경에서 실행된 30개의 적응 전략 시뮬레이션은 고전적인 전략에 비해 이익이 더 자주, 그러나 더 작게 떨어지는 것을 보여주었습니다.
8. 외부 변화에 대한 데이터를 지속적으로 갱신하고 숨겨진 패턴을 발견할 수 있는 분석 능력을 갖추어야 합니다. 프로그레시브 보험은 스냅샷 프로그램을 사용하여 운전자 패턴을 추적하고 분석하며, 이를 통해 각 고객에 대한 실시간 위험 프로필을 생성합니다. CEO Glenn Renwick는 스냅샷을 그의 경력에서 가장 중요한 것 중 하나라고 불렀습니다.
9. 적응 전략은 편안함을 거부하는 경우에만 성공할 수 있습니다. 이러한 태도는 회사 문화를 뒷받침합니다. 넷플릭스는 내부 참조 가이드인 "자유와 책임"을 가지고 있으며, 이는 직원들이 과정을 뛰어나게 잘 따르지만, 이는 회사의 빠른 적응 능력을 제한한다고 말합니다. 넷플릭스는 가능한 한 규칙을 제거하려고 노력합니다.
10. 비전을 가진 전략 접근법, 즉 "첫 번째가 되라"는 전략은 산업을 창출하거나 재창출할 때만 사용해야 합니다. 그러나 이 전략은 성공하기 위해 정확한 타이밍이 필요합니다. 대세가 되는 트렌드, 새로운 기술, 또는 소비자의 현재 상태에 대한 불만이 행동을 취할 결정적인 순간을 촉발합니다.
11. 비전을 가진 접근법은 일반적으로 스타트업과 연관되지만, 이미 성립된 기업들도 이러한 접근법을 익혀야 합니다 -- 적어도, 어떤 기업들이 귀하의 산업을 방해하거나 돕는지 이해하기 위해서입니다. 유전체 분석 회사 23andMe는 DNA 분석을 대중에게 제공하였습니다. 이 데이터는 고객뿐만 아니라 제약사와 병원에게도 가치있는 정보가 되었습니다.
12. 비전을 가진 전략을 채택하려고 했던 기업들 중 95%는 여전히 상세한 예측을 포함한 클래식한 개발 접근법을 사용하였습니다. 비전을 가진 전략에는 네 단계가 있습니다: 기회를 감지하고, 달성하고자 하는 명확한 비전을 만들고, 변경 가능한 계획을 "스케치"하고, 사람들이 그것에 대해 흥분하게 만드는 것입니다.
13. 상세한 계획과 명확한 방향을 혼동하지 마세요. 진행하면서 비전을 가진 전략을 조정할 것으로 예상해야 합니다. 창업자의 90%는 실패합니다. 만약 당신이 첫 번째로 성공한다면, 오래 가지 못할 수도 있습니다. 사업을 확립하면, 경쟁 우위를 유지하기 위해 다른 접근법을 채택해야 할 수도 있습니다.
14. 산업의 규칙을 쓰거나 다시 쓸 기회가 생길 때, 쉐이핑 전략을 배포할 수 있습니다. 이 접근법은 매우 파편화된, 젊고, 역동적인 산업, 최근에 방해받은 산업, 또는 새로운 시장에서 가장 잘 작동합니다. 이 전략은 시장과 산업을 여러 플레이어와 함께 공동 개발함으로써 이길 수 있습니다.
15. 전략을 구성하는 것은 생태계의 상호 가치 제안에 초점을 맞춥니다. 애플은 특정 앱에 초점을 맞추는 대신 앱 스토어 생태계의 개발에 노력을 집중하여 개발자와 사용자를 끌어들입니다. 자신의 비즈니스 생태계에서 어떤 역할을 하는지, 그리고 어떻게 다른 플레이어와 협력하여 모든 관련자에게 가치를 창출할 수 있는지에 대해 생각해 보십시오.
16. 일반적으로 전략을 구성하려면 원하는 생태계가 성장할 수 있는 플랫폼을 구축해야 합니다. 디지털 마켓플레이스, 공급망 조정자, 또는 디지털 배포 채널 등이 예시가 될 수 있습니다. 전략은 플랫폼을 관리하고, 몇 가지 핵심 변수를 제어하고, 인센티브를 추가하며, 경쟁자가 경쟁하는 것을 부적합하게 만드는 것입니다.
17. 산업이나 회사의 성장이 낮거나 제한적이고, 회사의 자금이 감소하고, 회사가 내부 또는 외부 충격을 겪었거나, 상황이 생존 위험을 초래할 때, 또는 산업이나 회사가 자본에 대한 접근이 제한적일 때, 리뉴얼 전략을 채택하십시오. 이 전략은 또한 산업이나 회사가 자본에 대한 접근이 제한적일 때 적절합니다.
18. 통증스러운 축소만으로는 불안정한 비즈니스 환경에서 생존하기 충분하지 않습니다. 대신 장기적으로 생각하고, 세 단계의 리뉴얼 접근법을 채택하십시오. 먼저, 경제적으로 생존하고, 그 다음으로는 회사가 경쟁력을 유지하거나 심지어 분야에서 비전을 제공할 수 있도록 혁신에 대한 전략으로 전환하십시오. 마지막으로, 그 혁신을 이용하여 성장을 촉진하십시오.
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19. 다양한 사업 환경에서 운영하는 대형 기업들은 양손잡이 전략을 통해 이익을 얻을 수 있습니다. Lockheed Martin은 1943년부터 분리 전략을 사용해 왔습니다. 이 접근법을 네 가지 방법으로 처리하십시오: 하위 단위 또는 기능 간 전략의 분리, 접근법 간 전환, 자기 조직화, 또는 외부 생태계에 의존.
20. 세계적인 연결성은 리더들이 어느 때보다 변화에 대해 더욱 경계해야 합니다. 위기는 더 이상 한 산업이나 지역에 국한되지 않습니다. 분석 결과, 연구된 70개 산업 중 대략 53개는 60년 전에 비해 기업이 다양한 생명 주기를 절반의 시간 동안 거치는 정도로 혼란스럽습니다.

요약

세상은 어느 때보다 연결되어 있습니다. 끊임없이 변화하는 글로벌 경제는 한때 불가능했던 기회를 창출하지만, 사업 전략을 선택하는 것은 어느 때보다 어려워졌습니다. 좋은 소식 - 당신이 생각하는 것보다 더 많은 옵션이 있을 것입니다.

다섯 가지 비즈니스 전략 유형

전략을 예술가의 팔레트에 있는 페인트처럼 상상해보십시오. 각 "색상"을 비즈니스의 다양한 부분, 지리적 위치부터 산업, 기능에 적용하십시오. 전략은 회사의 생명 주기 또는 비즈니스의 각 부분이 직면하는 환경에 맞게 혼합하고 매치할 수도 있습니다.

클래식

크게 성장하라

클래식한 접근법은 비즈니스 학교에서 가장 일반적으로 가르치는 방법이며, 오랫동안 존재해온 산업 거인들이 사용하는 방법입니다. 간단히 말해서, 당신의 목표는 가장 크고 최고가 되는 것입니다.

Mars, Inc.는 클래식 전략의 대표적인 예입니다. 초콜릿 산업에서 가장 중요한 플레이어이며, 애완동물 식품과 청심껌 등 다른 산업에서도 주요 플레이어인 Mars는 모든 전략의 모든 측면에서 규모가 중요합니다. 산업이 확립되고 예측 가능하기 때문에 성장에 집중할 수 있습니다.

Mars, Inc.의 대표인 Paul Michael은 1년과 장기적인 시계를 가지고 계획을 세운다고 말합니다. 그는 비용과 수익성과 같은 직접적으로 통제할 수 있는 것에 집중합니다. Mars는 이미 수십 년 동안 가정의 이름이었으므로, 목표는 인식도를 높이는 것이 아니라 카테고리 성장을 촉진하는 것입니다.

만약 우리가 예술가에 대한 비유를 다시 살펴본다면, 클래식 전략을 정물화로 생각해보세요. 당신은 이미지를 발명하지 않습니다. 당신은 앞에 있는 변함없는 주제에 의존할 수 있습니다. 결과적으로, 클래식 전략을 채택하는 것은 큰 민첩성을 필요로 하지 않습니다. 시장의 매력도, 경쟁의 기초, 그리고 당신의 회사의 위치를 분석한 후, 당신의 "걸작"이 완성될 때까지 단계별로 실행하세요.

고전적 전략이 당신에게 적합한지 알아보는 방법:

• 당신의 회사는 예측 가능하고, 유동적이지 않은 환경에 있습니다.
• 당신의 사업은 유틸리티, 자동차, 석유 및 가스와 같은 산업에 있습니다.
• 주요 지표로는 낮은 성장률, 높은 집중도, 성숙한 산업, 안정적인 규제 등이 있습니다.

고전적 전략이 성공적인지 알아보는 방법:

• 규모를 확장하고 시장 점유율을 늘릴 수 있습니다.

피해야 할 필수적인 함정:

• 과용: 회사가 영원히 사용해왔거나 산업의 전통적인 선택이기 때문에 항상 고전적 전략이 적절하다고 가정하지 마십시오.

규모는 보호를 제공합니다. 고전적인 시장에 진입하려고 하지만 효과적으로 경쟁할 규모가 없다면, 시장 내의 특정 분야에 초점을 맞추십시오. 예를 들어, 화웨이는 처음에 중국의 농촌 통신 부문에서 위치를 확보하고, 이를 통해 규모와 추진력을 얻은 후 경쟁력 있는 도시 시장에 진입하였습니다.

적응형

빠르게 행동하십시오

예측이 더 이상 정확하고 오래 지속될 수 있는 계획을 만들기에 충분하지 않을 때 적응형 전략을 사용하십시오. 1980년대 이후로, 비즈니스에 대한 불확실성과 변동성이 더 자주 발생하고 강도가 높아지며, 더 오래 지속되고 있습니다.이러한 이유로, 고전적인 접근법과 더 연관된 산업들은 적응 전략을 고려해야 할 수도 있습니다.

패션은 적응 전략의 완벽한 예입니다. 당시의 경쟁사들처럼, 스페인 패션 소매업체 Zara는 어떤 스타일이 인기가 있을지 추측하고 최선을 다해야 했습니다. 이 전략은 몇 가지 승리를 가져왔지만 — 그러나 매년 재고의 절반이 할인되어야 하는 필요성도 가져왔습니다. Zara의 모기업인 Inditex는 적응 전략으로 전환하여 고객들이 무엇을 구매하는지에 대응하기 시작했습니다.

회사는 공급 체인을 단축하고, 매우 작은 배치만 구매하며, 실시간으로 지속적으로 실험했습니다. Zara의 옷 중 절반은 계절 중에 디자인되고 제조됩니다. 생산 비용은 높지만, Zara의 이익률은 2010년에 산업 평균의 두 배였습니다.

적응 전략이 당신에게 맞는지 알아보는 방법:

• 당신의 회사는 예측 불가능하고, 유연하지 않은 환경입니다
• 당신의 사업은 반도체, 섬유 소매, 소프트웨어와 같은 산업에 있습니다
• 변동성이 큰 성장, 제한된 집중력, 젊은 산업, 중요한 기술 변화 등이 주요 지표입니다

적응 전략이 성공적인지 알아보는 방법:

• 주기 시간과 새로운 제품의 생존 가능성 지수를 볼 수 있습니다.

피해야 할 필수적인 함정:

• 계획할 수 없는 것을 계획하려는 시도: 많은 기업들이 시장이 변화하는 상황에서도 위에서 아래로의 고전적 접근법에 매달리고 있습니다. 리더들은 초점을 맞출 영역, 대략적인 방향, 또는 목표를 정의해야 하지만, 전략은 항상 유동적이고 동적이어야 합니다.

자주, 빠르게 적응할 필요가 있는 데이터는 바로 당신의 눈앞에 있습니다. 편의점 체인 7-11은 일본에서의 판매 시스템을 활용하여 고객의 인구 통계, 시간대, 심지어 날씨와 같은 유용한 정보를 수집하였습니다. 이 회사는 이러한 정보를 활용하여 이러한 변수들이 실시간으로 어떻게 판매를 촉진하는지, 그리고 매장 변수들이 어떻게 그들의 독특한 고객 기반에 맞추어 조정되는지에 대한 가설을 테스트하였습니다.

비전을 가진 사람

먼저 행동하라

세상을 바꾸려고 준비되었나요? 그렇다면 비전을 가진 접근법이 당신에게 맞을 수 있습니다. 이 전략은 당신의 산업이 혼란에 빠지거나 개별 기업에 의해 재구성될 수 있는 경우, 또는 고객의 불만이 많고 규제가 적은 상황에서 높은 성장 가능성을 보이는 산업에 적용할 수 있습니다.

비전을 가진 전략은 흥미롭지만, 말하기는 쉽지만 실행하기는 어렵습니다. 이것은 고정된 목표와 유연한 마음가짐 사이의 독특한 조합입니다. 당신은 신흥 트렌드를 깊이 이해하거나, 융합하는 트렌드 사이의 연결점을 찾아내어 그것들을 적절한 시기에 이용할 필요가 있습니다.

1. 기회를 식별하십시오
2. 당신의 비전을 구체화하십시오
3. 계획을 그리십시오 (유연하게 유지!)
4. 당신의 비전을 넓게 전달하여 이해당사자를 끌어들이십시오

아마존이 등장하기 전에, UPS는 전자상거래의 미래 잠재력을 인식하고 미래 거래를 처리할 IT 시스템에 매년 10억 달러를 투자했습니다. 이 새로운 인프라는 제프 베조스가 첫 온라인 서점을 시작하는 길을 닦았습니다.

비전을 가진 전략이 당신에게 적합한지 알아보는 방법:

• 당신의 환경은 예측 가능하면서도 유연합니다.
• 당신은 새로운 산업이나 혼란스러운 산업에서 일합니다, 즉, 공유 경제의 부상 (Airbnb와 Uber와 같은)
• 주요 지표로는 높은 성장 잠재력, 직접적인 경쟁이 없음, 제한적인 규제 등이 있습니다

비전을 가진 전략이 성공적인지 알아보는 방법:

• 당신은 시장에 먼저 진입하고 새로운 사용자 고객 만족을 달성할 것입니다

피해야 할 필수적인 함정:

• 잘못된 비전: 일시적인 추세나 실제로 기회를 제공하지 않는 아이디어에 집착하는 것은 쉽습니다.

비전을 가진 접근법은 회사의 생명주기에서 오랫동안 적절하지 않습니다. 결국, 훌륭한 아이디어는 보통 훌륭한 경쟁자를 만들어냅니다.당신이 산업을 영원히 바꾸는 일을 마친 후에는, 현재의 환경에 따라 전략을 바꿔야 합니다.

형성

조정자가 되다

산업이 새롭거나 최근에 혼란스러워졌고, 동적이며, 매우 파편화되어 있다면, 그때가 바로 사업 전략을 형성하기에 적절한 시기일 수 있습니다. 진입 장벽은 종종 낮고, 제품들은 규제 당국에게 새롭게 나타나며, 미래는 밝지만 불확실합니다.

소셜 네트워크나 스마트폰과 같은 파괴적 혁신은 안정적이고 변하기 어려운 산업을 새로운 불확실성의 단계로 밀어넣을 수 있습니다.

알리바바 그룹은 1999년 중국 제조업체와 외국 고객을 연결하는 B2B 포털로 시작했습니다. 그들의 소비자 버전인 타오바오는 인터넷 브라우저가 가정에서 보편화되고, 광대역이 다이얼업 연결을 대체하면서 출시되었습니다. 2013년에는 알리바바가 아마존과 이베이의 거래량을 합친 것보다 더 큰 거래량을 처리하였고, 모든 중국의 소포 우편의 절반 이상을 차지하였습니다.

전략을 형성하는 것이 옳은 선택인지 알아보는 방법:

• 환경이 예측 불가능하고 유연합니다
• 당신의 산업은 소프트웨어 또는 스마트폰 앱일 수 있습니다
• 주요 지표로는 파편화, 지배적인 플레이어나 플랫폼이 없음, 조절 가능한 규제 등이 있습니다

비전을 가진 전략이 성공적인지 알아보는 방법:

• 생태계 성장과 수익성, 새로운 제품의 생존 가능성 지수를 달성합니다

피해야 할 필수적인 함정:

• 과도하게 관리된 생태계: 수익성과 규모와 같은 핵심 요소를 통제하지만, 생태계를 지배하는 것은 다양성과 역동성을 줄일 수 있으므로 피해야 합니다.

문화부터 리더십에 이르기까지 모든 회사 수준에서 전략을 구현하십시오. 중요한 것은 회사 내부와 외부 모두에서 혁신의 촉매제가 되는 것입니다. Google은 정기적으로 개발자 컨퍼런스를 개최하여 훈련 피드백을 제공하고 협업을 장려합니다.

재생

생존 가능해야 합니다

설립된 비즈니스가 엄격한 환경에 처해 있을 때, 재생 전략을 고려해야 합니다. 이 임시 해결책은 회사가 반응하고, 경제적으로 행동하고, 상황이 진정되면 다시 성장에 집중할 수 있게 합니다.

아메리칸 익스프레스는 2008년 경기 침체를 "유동성을 유지하고, 수익을 내며, 사업을 성장시키기 위해 선별적으로 투자하라"는 구호로 극복했습니다. 당시 CEO인 켄 체놀트는 신속하고 공격적인 구조조정 프로그램을 시작했지만, 회사에 대한 단기적이고 장기적인 고려사항에 따라 신중하게 행동해야 했습니다.

체놀트는 회사에 "벙커에 숨지 말고" 오히려 "생존하고 성장하라"고 권했습니다. 회복 중인 기업들은 이전보다 더 나아진 상태로 나타나는 것에 초점을 맞춰야 합니다.

성공적인 회복 전략은 두 단계 접근법을 필요로 합니다:

1. 경제화: 재정적 생존력을 복원하고 성과 격차를 줄입니다
2. 성장으로의 전환: 새로운 전략적 변화 단계를 정의하고 현재의 전략 접근법을 재평가합니다

회복 전략이 당신에게 적합한지 알아보는 방법:

• 당신의 환경이 엄격합니다
• 당신의 산업이 2008-2009년 금융 위기에 처한 금융 기관과 유사한 상황에 있습니다
• 주요 지표로는 낮은 성장률, 감소, 위기; 제한된 금융, 부정적인 현금 흐름이 있습니다

회복 전략이 성공적인지 알아보는 방법:

• 비용 절감과 현금 흐름 증가를 달성했다면 성공적인 회복 전략입니다.

피해야 할 필수적인 함정:

• 두 번째 단계 없는 비용 절감: 미래를 바라보는 대신 계속해서 비용을 절감함으로써 "가구를 태우지" 마십시오. 많은 회사들이 첫 번째 단계 후에 승리를 선포하지만, 혁신과 성장의 두 번째 단계를 개발하는 데 실패합니다.

리더십은 재생 전략에 결정적입니다. 초기에 이러한 리더들은 어려운 결정을 내려야 하며 장기적인 계획에 대한 명확하고 낙관적인 메시지를 통해 희망을 제공해야 합니다. 모두가 회사를 구하느라 바쁠 때, 리더들은 최종 목표를 그리고 혁신을 촉진하여 성장을 돕는 것이 필요합니다.

보너스 전략: 양손잡이

유연하게 대처하세요

양손잡이는 우리의 상징적인 팔레트에서 "색상"이 아니라, 원하는 결과를 얻기 위해 그 색상들을 섞는 기법입니다.

글로벌 기업들은 "일사불란한" 전략으로 운영할 수 없는 다양한 사업 환경에서 운영합니다. 따라서 각각의 독특한 지리, 시장, 제품은 다른 전략이나 조합을 필요로 합니다.

PepsiCo는 고전적인 규모와 위치 접근법을 추구하지만 상황에 따라 전략을 조합합니다. 회사는 소비자 행동의 변화에 대응하는 적응 전략을 사용합니다. 제품과 서비스는 한 국가에서 테스트 한 후 전 세계적으로 출시합니다.

전 펩시코 최고경영자(CEO)인 인드라 누이가 말했듯이, 어떤 대기업이든 각 사업 부문에서 사업을 운영하고 혁신해야 합니다.

양손잡이 전략은 실행하기 어렵습니다. 왜냐하면 이는 서로 정반대일 수 있는 다양한 조치의 결합을 필요로 하기 때문입니다. 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)의 연구에 따르면, 1960년부터 2011년까지 미국 기업 중에서 안정적인 시기와 불안정한 시기를 동시에 뛰어넘는 성과를 내는 기업은 2% 미만이었습니다.

양손잡이 전략을 위한 네 가지 접근법:

1. 분리: 각 하위 단위, 부서, 기능 등에서 어떤 전략 접근법이 적합한지를 신중하게 관리합니다.
2. 전환: 공유 자원 풀을 관리하고 시간이 지남에 따라 접근법을 전환하거나 필요에 따라 혼합합니다.
3. 자기 조직화: 각 단위가 실행할 전략 접근법을 선택합니다.
4. 외부 생태계: 다양한 접근법이 자기 조직화하는 플레이어들의 외부 생태계를 통해 외부에서 출처를 찾습니다.

피해야 할 주요 함정들:

• 적응 전략과 마찬가지로, 계획할 수 없는 것에 대해 계획하는 것을 주의하세요. 접근법이 너무 경직되지 않도록 주의하세요.

발견에 대해 열린 마음을 가지세요. 애플은 기능에 따라 여러 가지 접근법을 사용합니다.애플 스토어는 형성 접근법이며, 아이폰은 계속해서 제조업체의 생태계를 형성하는 비전을 가지고 있습니다. 이 회사는 변화하는 필요성과 예상되는 필요성에 적응하면서, 회사를 규모 확장하여 세계적인 리더로 남아 있습니다.