آپ کی حکمت عملی کو ایک حکمت عملی کی ضرورت ہے

خلاصہ

ہم ایک کاروباری دنیا میں رہتے ہیں جو مسلسل تبدیل ہو رہی ہے۔ لیکن جب آپ پانچ حکمت عملی کے اصولوں کو سیکھتے ہیں اور انہیں سمجھتے ہیں اور ان کا اجراء کرتے ہیں تو آپ اس متغیرہ زمین کے سفر کو مکمل کریں گے۔

آپ کی حکمت عملی کو ایک حکمت عملی کی ضرورت ہے میں، مصنفین مارٹن ریویز، کنوٹ ہاناس، اور جنمیجیہ سنہا مختلف تراکیب کو کیسے سمجھنے اور عام خطرات سے بچنے کا تریقہ بتاتے ہیں۔

پانچ اصولی تراکیب کی مضبوط بنیاد کے ساتھ، حکمت عملی کی درخواست کا ایک "پیرامیڈ" تیار کریں۔ متعدد تراکیب کو ملا کر اور عمل کو مضبوط قیادت کے ساتھ ختم کریں۔

بالا 20 بصیرتیں

1. کلاسیکی حکمت عملی کا تریقہ کار، یعنی "سب سے بڑا ہونا"، کو مقررہ مقابلہ کے ساتھ نسبتاً مستحکم اور قابل توقع مارکیٹ میں استعمال کرنا چاہئے۔ ہم جنس کاروباری ماڈلز کو معتدل نمو کی شرح اور چند مفاجات یا خلل کا تجربہ کرنے کی زیادہ امکانات ہوتی ہیں۔ زیادہ تر روایتی کاروبار اس زمرے میں آتے ہیں لیکن اپنے کاروبار پر یہ فرض کرنے سے محتاط رہیں کہ یہ آپ کے لئے درست ہے۔
2. کاروباری منافع پر بحران کی شرح نے 1950 کے بعد سے زیادہ سے زیادہ دوگنی ہو گئی ہے، جس نے کلاسیکی صنعتوں کو اپنے تریقہ کار کو دوبارہ سوچنے پر مجبور کیا ہے۔ BCG حکمت عملی کے تجزیہ نے یہ پایا ہے کہ بڑے تین مارکیٹ شیئر لیڈرز کی سب سے بڑے تین منافع کے لیڈرز بھی ہونے کی صورتحال 1955 میں 35٪ سے 2013 میں صرف 7٪ تک گر گئی ہے۔
3. ایک مصنف نے ایک سروے کیا جس میں پایا گیا کہ تقریباً 90% کمپنیوں کا ارادہ تھا کہ وہ تفصیلی پیشگوئیوں کے کلاسیکی طریقہ کار کو استعمال کریں، اور 80% انہیں طویل مدتی منصوبوں میں تبدیل کرتے ہیں۔ کلاسیکی کا مطلب میکینیکل یا زیادہ پیچیدہ نہیں ہونا چاہیے، ہاں، نئے، غیر متوقع اور حیرت انگیز بصیرت حاصل کرنے کے لئے آشنا اوزار استعمال کریں۔
4. اگر آپ کا کاروبار آپ کی صنعت میں تینوں سب سے بڑے میں سے ایک ہے تو پیمانے پر زور دیں۔ اگر نہیں تو تفریق پر توجہ دیں، خاص طور پر اگر آپ کا نشانہ بندہ نچ کی قسم بڑی ہو۔ مصنوعات یا خدمات کو کامیاب ہونے کے لئے مختلف اور قیمتی ہونا ضروری ہے۔ DHL نے امریکی تیز رفتار فریٹ کاروبار میں شامل ہونے کے لئے 10 ارب ڈالر کا سرمایہ کاری کیا لیکن جب تک اس نے بین الاقوامی ترسیل پر توجہ نہیں دی تو مقابلہ کرنے میں مشکلات کا سامنا کرنا پڑا۔
5. اگر آپ کلاسیکی حکمت عملی منتخب کرتے ہیں تو آپ کو دھیمے لیکن اہم تبدیلیوں کے مطابق تبدیل ہونے کی ضرورت ہوتی ہے۔ برقی یوٹیلیٹیز نے پچھلے صدی میں تھوڑا سا ہٹ کر چلنے شروع کیا ہے لیکن اب وہ متبادل توانائی ذرائع میں تنوع لانے شروع کر چکے ہیں۔ UPS نے 1907 میں ایک کلاسیکی حکمت عملی استعمال کی پھر جب اس نے فی سال اربوں کا سرمایہ کاری IT سسٹمز میں کی تو یہ آن لائن خرید و فروخت کے لئے موزوں ہو گیا۔
6. کاروباروں کو موزوں حکمت عملی لاگو کرنی چاہیے، یعنی، "تیز ہونا" صرف اس وقت جب یہ ایک ماحول میں کام کرتا ہے جو دونوں طرف سے مشکل ہوتا ہے تو پیشگوئی کرنا اور شکل دینا۔ مثالوں میں سافٹ ویئر، فیشن، اور کوئی بھی مصنوعات شامل ہیں جو کھنیوں یا وسائل پر انحصار کرتی ہیں، جیسے کہ سیمی کنڈیکٹرز۔
7. اگر آپ مسلسل طور پر اپنے وسائل کا ایک حصہ نئے اختیارات کی تلاش یا اقتباس میں سرمایہ کاری کرتے ہیں تو موزوں کاروباری ماڈلز زیادہ مستقل کارکردگی پیدا کرتے ہیں۔ ایک تشویشناک ماحول میں 30 موزوں حکمت عملیوں کا ایک خاکہ بنانے نے کلاسیکی حکمت عملی کے مقابلے میں منافع میں زیادہ اکثر مگر چھوٹے چھوٹے گراوٹ دکھائی۔
8. مسلسل طور پر اپنے بیرونی تبدیلی پر ڈیٹا کو تازہ کریں اور چھپے ہوئے نمونوں کو ظاہر کرنے کی تجزیاتی صلاحیت رکھیں۔ پروگریسو انشورنس اپنے سنیپ شاٹ پروگرام کا استعمال کرتا ہے تاکہ ڈرائیور کے نمونے کا پتہ چل سکے، جو ہر گاہک کے لئے حقیقی وقت کے خطرہ کی پروفائل بناتا ہے۔ سی ای او گلین رینوک نے سنیپ شاٹ کو اپنے کیریئر میں دیکھنے والی سب سے اہم چیزوں میں سے ایک قرار دیا۔
9. ایک موزوں حکمت عملی صرف اس صورت میں کامیاب ہو سکتی ہے اگر آپ آرام کرنے سے انکار کریں۔ یہ رویہ کمپنی کی ثقافت کو مضبوط کرتا ہے۔ نیٹ فلکس کا ایک اندرونی حوالہ گائیڈ "آزادی اور ذمہ داری" کہتا ہے کہ ملازمین عملیات کو بہت اچھی طرح پیروی کرتے ہیں، لیکن یہ ایک کمپنی کی تیزی سے تبدیل ہونے کی صلاحیت کو ختم کرتا ہے۔ نیٹ فلکس کوشش کرتا ہے کہ جب بھی ممکن ہو قواعد کو ختم کر دے۔
10. روشن دید حکمت عملی کا ترقی پسندانہ طریقہ کار، یعنی، "پہلے ہونے" صرف اس وقت تک تعین کیا جانا چاہئے جب ایک صنعت کو تخلیق یا دوبارہ تخلیق کیا جا رہا ہو۔ یہ حکمت عملی کامیاب ہونے کے لئے بالکل درست وقت پر تعین کی جانی چاہئے۔ جو میگا ٹرینڈز سامنے آتے ہیں، نئی ٹیکنالوجی، یا صارفین کی موجودہ صورتحال سے ناراضگی کو فعال کرنے کا اہم لمحہ ہوتا ہے۔
11. روشن خیالی رویے عموماً سٹارٹ اپس کے ساتھ منسلک ہوتے ہیں، لیکن قائم شدہ کمپنیوں کو اس رویے سے آگاہ ہونا چاہیے - اگر کچھ بھی، تو یہ سمجھنے کے لئے کہ کمپنیاں آپ کی صنعت کو کیسے خراب کر سکتی ہیں یا مدد کر سکتی ہیں۔ جینومک تجزیہ کمپنی 23andMe نے DNA کی تفصیلات کو عوام کے لئے دستیاب کر دیا۔ یہ ڈیٹا صرف صارفین کے لئے ہی قیمتی نہیں بلکہ دوائیوں اور ہسپتالوں کے لئے بھی قیمتی ہو گیا ہے۔
12. وہ کمپنیوں میں سے 95 فیصد نے ایک روشن خیالی حکمت عملی کو ملازمت کرنے کا ارادہ کیا، جس میں تفصیلی پیشگوئیاں شامل تھیں۔ روشن خیالی حکمت عملی کے چار مراحل ہیں: موقع کا پتہ لگائیں، واضح تصور بنائیں کہ آپ کیا حاصل کرنا چاہتے ہیں، "خاکہ" بنائیں جس میں تبدیلی کی جا سکتی ہے، اور لوگوں کو اس کے بارے میں پرجوش بنائیں۔
13. تفصیلی منصوبوں کو واضح سمت سے متبادل نہ کریں۔ امید کریں کہ آپ روشن خیالی حکمت عملی کو ترتیب دیں گے۔ نوے فیصد کاروباری افراد ناکام ہوتے ہیں۔ اگر آپ کامیاب ہو جاتے ہیں تو آپ طویل عرصہ تک نہیں ہو سکتے۔ جب آپ اپنا کاروبار قائم کرتے ہیں، تو آپ کو ممکنہ طور پر مقابلتی بہتری کو برقرار رکھنے کے لئے دیگر رویوں کو اپنانے کی ضرورت ہو سکتی ہے۔
14. آپ ایک شکل بنانے والی حکمت عملی کو ترتیب دے سکتے ہیں جب ایک موقع پیدا ہوتا ہے کہ ایک صنعت کے اصولوں کو لکھنے یا دوبارہ لکھنے کا وقت ہوتا ہے۔ یہ رویہ بہت زیادہ تقسیم شدہ، نوجوان، اور دینامک صنعتوں، تازہ ترین خراب صنعتوں، یا نئے بازاروں میں بہترین کام کرتا ہے۔ اس حکمت عملی کو بازار اور صنعت کے ساتھ متعدد کھلاڑیوں کے ساتھ مشترکہ ترقی کے ذریعے جیتیں۔
15. شکل بنانے والی حکمت عملی ماحول کے باہمی قدرتی مزید مالیت پر توجہ مرکوز کرتی ہیں۔ ایپل اپنی کوششوں کو ایپ سٹور ماحول کی ترقی پر مرکوز کرتا ہے تاکہ ڈیولپرز اور صارفین کو خیش کیا جاسکے بجائے کہ کسی خاص ایپ پر ہائپر فوکس کرے۔ اپنے آپ سے پوچھیں کہ آپ اپنے کاروباری ماحول میں کیا کردار ادا کرتے ہیں اور آپ کس طرح دیگر کھلاڑیوں کے ساتھ تعاون کرکے ہر شخص کے لئے قدرتی مزید مالیت پیدا کرسکتے ہیں۔
16. شکل بنانے والی حکمت عملی عموماً یہ ضرورت ہوتی ہے کہ آپ ایک پلیٹ فارم بنائیں جس پر آپ کی خواہش کا ماحول بڑھ سکے۔ مثالوں میں ڈیجیٹل مارکیٹ پلیس، سپلائی چین کا منظم کرنے والا یا ڈیجیٹل تقسیم کے چینل شامل ہیں۔ حکمت عملی یہ ہے کہ پلیٹ فارم کو کچھ اہم متغیرات کو کنٹرول کرکے، انعامات شامل کرکے اور مقابلہ کرنے کے لئے حریفوں کے لئے ناخوشگوار بناکر منظم کیا جائے۔
17. جب آپ کی صنعت یا کمپنی میں کم یا محدود ترقی ہو، کمپنی کے فنڈز میں کمی ہو، آپ کی فرم میں اندرونی یا بیرونی شاک ہو، یا آپ کی صورتحال آپ کے لئے قابلیت رسائی کا خطرہ پیش کرتی ہو تو تجدید کی حکمت عملی اختیار کریں۔ جب آپ کی صنعت یا کمپنی کے پاس سرمایہ کاری تک محدود رسائی ہو تو یہ حکمت عملی بھی مناسب ہوتی ہے۔
18. دردناک تقسیم کافی نہیں ہوتی ہیں تاکہ متزلزل کاروباری ماحول میں بچا جاسکے۔ بجائے اس کے، طویل مدتی سوچ کریں اور تجدید کا تین مرحلہ وار رویہ اختیار کریں۔ پہلے، معیشت کریں تاکہ آپ زندہ رہ سکیں، پھر اپنی حکمت عملی کو تبدیل کریں تاکہ کمپنی مقابلہ کرسکے یا آپ کے میدان میں بھی بصیرت والی ہو سکے۔ آخر میں، اس نوعیت کا استعمال کریں تاکہ ترقی کی سہولت ہو سکے۔
19. بڑی کمپنیاں جو متعدد کاروباری ماحول میں کام کرتی ہیں وہ استراتیجی کے دوہرے انداز سے فائدہ اٹھا سکتی ہیں۔ لاکھیڈ مارٹن نے 1943 سے پہلے ہی علیحدگی کے انداز کو استعمال کیا ہے۔ اس انداز کو چار طریقوں سے سنبھالیں: ذیلی اکائیوں یا کاموں کے درمیان استراتیجیوں کا علیحدگی، ترقیوں کے درمیان سوئچ کریں، خود تنظیم کریں، یا بیرونی ماحول پر انحصار کریں۔
20. عالمی تعلقات کی ضرورت ہے کہ لیڈرز تبدیلیوں کے لئے زیادہ سے زیادہ ہوشیار ہوں۔ بحرانات اب صرف ایک صنعت یا خطے تک محدود نہیں ہیں۔ تجزیہ نے یہ بتایا کہ تقریباً 70 صنعتوں میں سے 53 اتنی پریشان کن ہیں کہ کاروبار 60 سال پہلے کی نسبت آدھے وقت میں مختلف زندگی کے چکر میں گزرتے ہیں۔

خلاصہ

دنیا کبھی اتنی متصل نہیں ہوئی۔ جبکہ تبدیل ہوتی ہوئی عالمی معیشت نے ایسے مواقع پیدا کیے ہیں جو پہلے ناممکن تھے، کاروباری استراتیجی کا انتخاب کرنا کبھی اتنا مشکل نہیں ہوا۔ اچھی خبر یہ ہے کہ آپکے پاس شاید آپ سوچتے ہیں سے زیادہ اختیارات ہوں۔

پانچ کاروباری استراتیجی کے مثالی نمونے

استراتیجیوں کو ایک فنکار کی پیلیٹ پر رنگ کی طرح تصور کریں۔ ہر "رنگ" کو اپنے کاروبار کے مختلف حصوں، جیوگرافیوں سے لے کر صنعتوں اور کاموں تک لگائیں۔ استراتیجیوں کو مختلف مراحل کے مطابق یا کسی ماحول کے مطابق جو ہر حصہ کاروبار کا سامنا کرتا ہے، مکس اور میچ کیا جا سکتا ہے۔

کلاسیکی

بڑے ہوں

کاروبار میں کلاسیکی ترقی کا رویہ سب سے زیادہ عام طریقہ ہے جو کاروباری اسکول میں سکھایا جاتا ہے اور طویل عرصہ سے قائم صنعتی دیوتاؤں کی طرف سے استعمال کیا جاتا ہے۔ سیدھے الفاظ میں، آپ کا مقصد سب سے بڑا اور بہترین بننا ہے۔

مرز، انک کلاسیکی حکمت عملی کا نمونہ ہے۔ چاکلیٹ کی صنعت میں سب سے بڑا کھلاڑی اور دوسرے جیسے پالتو جانوروں کے کھانے اور چبانے والی گم کے طور پر اہم کھلاڑی ہونے کی بنا پر، پیمانے کی تمام پہلوؤں کو اس کی حکمت عملی کا حصہ بناتا ہے۔ یہ صنعت قائم اور قابل توقع ہے کیونکہ یہ ترقی پر توجہ مرکوز کر سکتی ہے۔

مرز، انک کے صدر پال مائکل کہتے ہیں کہ وہ ایک سال اور طویل مدتی افق کے ساتھ منصوبے بناتے ہیں۔ وہ ان چیزوں پر توجہ مرکوز کرتے ہیں جن پر وہ براہ راست قابو رکھ سکتے ہیں، جیسے کہ خرچ اور منافع۔ مرز پہلے ہی ایک گھریلو نام ہے اور دہائیوں سے ہو رہا ہے، لہذا مقصد اتنا تشہیر نہیں ہے جتنا زمرہ کی ترقی کو چلانا ہے۔

اگر ہم فنکار کے مثال پر دوبارہ غور کریں، تو کلاسیکی حکمت عملی کو ایک سٹل لائف پینٹنگ کی طرح سمجھیں۔ آپ تصویر ایجاد نہیں کر رہے ہیں۔ آپ بے حرکت موضوع پر انحصار کر سکتے ہیں جو آپ کے سامنے ہے۔ نتیجتاً، کلاسیکی حکمت عملی کا استعمال زیادہ چستی کی ضرورت نہیں ہوتی۔ اپنی صنعت کا تجزیہ کریں تاکہ بازار کی خوبصورتی، مقابلہ کی بنیاد، اور آپ کی اپنی کمپنی کی حیثیت کا تعین کر سکیں، پھر قدم بہ قدم آگے بڑھیں جب تک آپ کی "شاہکار" مکمل نہ ہو جائے۔

کلاسیکی حکمت عملی کیسے جانیں کہ آپ کے لئے درست ہے:

• آپ کی کمپنی ایک پیش بینی کردہ، غیر معمولی ماحول میں ہے۔
• آپ کا کاروبار بجلی، خود کار، تیل اور گیس جیسی صنعت میں ہے۔
• مرکزی اشارے شامل ہیں کم ترقی، زیادہ توجہ، پختہ صنعت، اور مستحکم قواعد و ضوابط۔

کلاسیکی حکمت عملی کامیاب کیسے جانیں:

• آپ پیمانے کو حاصل کریں گے اور بازار کی حصہ داری میں اضافہ ہوگا۔

ضروری پھندے سے بچنے کے لئے:

• زیادہ استعمال: یہ فرض نہ کریں کہ کلاسیکی حکمت عملی ہمیشہ مناسب ہوتی ہے صرف اس لئے کہ آپ کی کمپنی نے اسے ہمیشہ استعمال کیا ہے یا کیونکہ یہ آپ کی صنعت کا روایتی انتخاب ہے۔

حجم حفاظت فراہم کرتا ہے۔ مان لیں آپ ایک کلاسیکی بازار میں خریداری کر رہے ہیں لیکن مقابلہ کرنے کے لئے پیمانے کی کمی ہے؛ بازار کے اندر ایک خصوصی شعبے پر توجہ مرکوز کریں۔ مثال کے طور پر، ہواوے نے پہلے ہی چین کے دیہاتی ٹیلی کمیونیکیشن سیکٹر میں مقام حاصل کیا اور اسے پیمانے اور رفتار حاصل کرنے کے لئے استعمال کیا پہلے کہ وہ مقابلتی شہری بازار میں داخل ہو۔

مزاحمت پسند

تیز ہوں

جب پیش گوئیاں مزید قابل اعتماد نہ ہوں تو ایک مزاحمت پسند حکمت عملی استعمال کریں تاکہ درست اور مستحکم منصوبے بنائے جا سکیں۔ 1980 کے دہائی کے بعد سے، ہنگامہ اور غیر یقینی حالت کاروبار کو زیادہ بار بار اور شدید طور پر متاثر کرتی ہیں اور طویل عرصے تک باقی رہتی ہیں۔اس وجہ سے، کلاسیکی ترقی کے ساتھ زیادہ منسلک صنعتوں کو ایک موزوں استریٹجی پر غور کرنے کی ضرورت ہو سکتی ہے۔

فیشن ایک موزوں استریٹجی کا بہترین مثال ہے۔ اس کے مقابلے میں، اسپین کے فیشن ریٹیلر زارا کو اندازہ لگانا پڑا کہ کون سے اسٹائل مقبول ہوں گے اور بہترین امید رکھنی پڑی۔ یہ استریٹجی نے کچھ جیتیں حاصل کیں - لیکن ہر سال ان کے اسٹاک کا آدھا چھوٹ دینے کی بھی ضرورت پیش آئی۔ زارا کی ہولڈنگ کمپنی انڈیٹیکس نے موزوں استریٹجی کی طرف رجوع کیا اور انہوں نے مستقبل کے رجحانات کی بجائے گاہکوں کی خریداری پر رد عمل دیا۔

کمپنی نے اپنی سپلائی چین کو مختصر کیا، صرف چھوٹی بیچوں کی خریداری کی اور حقیقی وقت میں مستقل تجربے کیے۔ زارا کے کپڑوں کا آدھا حصہ موسم کے درمیان ڈیزائن اور تیار کیا جاتا ہے۔ پیداوار کی لاگت زیادہ ہوتی ہے، لیکن 2010 میں زارا کے منافع کے فیصدے صنعت کے اوسط سے دوگنے تھے۔

یہ جاننے کے لئے کہ موزوں استریٹجی آپ کے لئے درست ہے:

• آپ کی کمپنی ایک ناقابل توقع، غیر ملائم ماحول ہے
• آپ کا کاروبار ایسی صنعت میں ہے جیسے سیمی کنڈیکٹرز، ٹیکسٹائل ریٹیل، سافٹ ویئر
• مرکزی اشارے میں متغیر نمو، محدود توجہ، نوجوان صنعت، نمایاں ٹیکنالوجیکل تبدیلی شامل ہیں

یہ جاننے کے لئے کہ موزوں استریٹجی کامیاب ہے:

• آپ کو سائیکل ٹائم اور نئے پروڈکٹ کی قابلیت کا انڈیکس نظر آئے گا۔

تجنب کرنے کے لئے ضروری پھندے:

• ناقابل تخطیط کی تخطیط: بہت سی کمپنیاں اپنے اوپر سے نیچے کے کلاسیکی تریقے کو مضبوطی سے تھامے ہوتی ہیں جبکہ مارکیٹ ان کے ارد گرد تبدیل ہوتی ہے۔ رہنماوں کو ایک توجہ کا علاقہ، خاکہ برداری یا خواہش کی تعریف کرنی چاہئے، لیکن حکمت عملی کو ظاہر ہونے والا اور متحرک رہنا چاہئے۔

عموماً، آپ کو تیزی سے مواقع کو بہتر بنانے کے لئے ضروری ڈیٹا آپ کے منہ کے نیچے ہوتا ہے۔ کنوینینس سٹور چین 7-11 نے جاپان میں اپنے سیل کے نقطہ کے نظام کا استعمال کرکے مفید معلومات کے پول بنائے جیسے کہ گاہک کی دیموگرافیکس، دن کا وقت اور حتیٰ کہ موسم۔ کمپنی نے ان معلومات کا استعمال کیا تاکہ یہ جانچ سکے کہ یہ متغیرات حقیقت میں فروخت کو کیسے چلاتے ہیں اور دکان کے متغیرات نے اپنے منفرد گاہکوں کی بنیاد پر کیسے موزوں ہوتے ہیں۔

روایتی

پہلے بنیں

کیا آپ دنیا کو تبدیل کرنے کے لئے تیار ہیں؟ پھر شاید آپ کے لئے روایتی تریقہ کار مناسب ہو۔ جب آپ کی صنعت کو خراب کرنے یا ایک فرد کمپنی کی طرف سے دوبارہ شکل دینے کے لئے تیار ہو، تو اس حکمت عملی کا استعمال کریں۔ یہ بھی مناسب ہو سکتا ہے اگر آپ کی صنعت میں بڑی تعداد میں ناخوش گاہکوں اور کم قوانین کی بنا پر زیادہ نمو کی صلاحیت ہو۔

روایتی حکمت عملی خوشگوار ہوتی ہے لیکن کہنے سے زیادہ آسان ہوتی ہے۔ یہ ایک منفرد مکس ہوتا ہے جو ایک مقررہ مقصد اور ایک لچکدار ذہنیت کے درمیان ہوتا ہے۔ آپ کو نئے رجحانات کو گہری طرح سمجھنے یا مرکزی رجحانات کے درمیان نقطے جوڑنے کی ضرورت ہوگی تاکہ آپ انہیں صحیح وقت پر سمجھ سکیں۔

1. موقع کی شناخت کریں
2. اپنی خیالی تصویر بنائیں
3. منصوبہ بنائیں (اسے آزاد رکھیں!)
4. اپنی خیالی تصویر کو وسیع طور پر اشتراک کریں تاکہ حصہ داروں کو لبھایا جاسکے

Amazon سے پہلے، UPS نے آن لائن تجارت کی مستقبل کی صلاحیت کو تسلیم کیا اور بھاری مقدار میں -- سالانہ 1 ارب ڈالر -- مستقبلی معاملات کو سنبھالنے کے لئے IT نظاموں پر سرمایہ کاری کی۔ یہ نیا ڈھانچہ Jeff Bezos کو پہلی آن لائن کتابی دکان کا آغاز کرنے کا راستہ ہموار کرتا ہے۔

یہ جاننے کے لئے کہ خیالی استریٹیجی آپ کے لئے درست ہے کیسے:

• آپ کا ماحول متوقع ہے، لیکن نرم۔
• آپ نئی صنعتوں یا متاثرہ صنعتوں میں کام کرتے ہیں، یعنی، شیئرنگ اقتصاد (جیسے Airbnb اور Uber) کی اضافہ۔
• مرکزی اشارے میں اعلی بڑھتی ہوئی صلاحیت، کوئی براہ راست مقابلہ نہیں، محدود تنظیم شامل ہیں۔

یہ جاننے کے لئے کہ خیالی استریٹیجی کامیاب ہے کیسے:

• آپ بازار میں سب سے پہلے ہوں گے اور نئے صارفین کی خریداری کی خوشی حاصل کریں گے۔

بچنے کے لئے ضروری پھندے:

• غلط خیال: یہ آسان ہو سکتا ہے کہ وقتی رجحان یا ایک ایسے خیال پر خیال کریں جو ایک حقیقی موقع نہیں دیتا۔

خیالی ترقی پسند ترقی صرف ایک کمپنی کے جیون چکر میں اتنے دیر تک مناسب ہوتی ہے۔ بہرحال، ایک عظیم خیال عموماً عظیم مقابلوں کو پیدا کرتا ہے۔جب آپ نے اپنا کام صنعت کو ہمیشہ کے لئے تبدیل کرنے کا مکمل کر لیا ہوتا ہے، تو موجودہ ماحول کے مطابق آپ کو اپنی حکمت عملی کو تبدیل کرنے کا وقت ہوتا ہے۔

شکل دینا

منصوبہ بند کا کردار ادا کریں

جب کوئی صنعت نئی ہوتی ہے یا حال ہی میں اس میں تبدیلی آئی ہو، تیزی سے تبدیل ہونے والی اور بہت زیادہ تقسیم شدہ ہوتی ہے، تو کاروبار کی حکمت عملی کو شکل دینے کا وقت مناسب ہو سکتا ہے۔ داخلہ کی رکاوٹیں عموماً کم ہوتی ہیں، مصنوعات ناظمین کے لئے نئی ہوتی ہیں، اور مستقبل روشن لیکن غیر یقینی ہوتا ہے۔

سوشل نیٹ ورکس یا سمارٹ فونز جیسی تبدیلی پیدا کرنے والی تازگیاں ایک پہلے سے مستحکم، غیر متحرک صنعت کو نئے مرحلے کی بے یقینی میں ڈال سکتی ہیں۔

علی بابا گروپ نے 1999 میں ایک B2B پورٹل کے ساتھ شروع کیا تاکہ چینی مصنعت کاروں کو غیر ملکی گاہکوں سے مل سکے۔ اس کا خریدار ورینٹ، تاؤباؤ، اس وقت لانچ ہوا جب انٹرنیٹ براؤزرز گھر میں عام ہونے لگے اور براڈ بینڈ نے ڈائل اپ کنکشنز کو تبدیل کر دیا۔ 2013 تک علی بابا نے آمیزون اور ای بے کے مجموعی لین دین سے زیادہ حجم کا سودا کیا اور چین کے تمام پارسل میل کا زیادہ سے زیادہ حصہ حاصل کیا۔

یہ کیسے جاننا کہ شکل بنانے والی حکمت عملی آپ کے لئے درست ہے:

• آپ کا ماحول غیر متوقع اور قابل تشکیل ہے
• آپ کی صنعت سافٹ ویئر یا سمارٹ فون ایپس ہو سکتی ہے
• مرکزی اشارے میں تقسیم، کوئی غالب کھلاڑی یا پلیٹ فارم، قابل تشکیل قوانین شامل ہیں

یہ کیسے جاننا کہ بصیرت والی حکمت عملی کامیاب ہے:

• آپ ماحولیاتی نمو اور منافع اور نئے مصنوعات کی قابلیت حاصل کرتے ہیں

بنیادی پھندے سے بچنے کے لئے:

• زیادہ تدبیر شدہ ماحولیات: منافع اور پیمانے جیسے اہم عناصر کو قابو میں رکھیں، لیکن اپنی ماحولیات پر غالب نہ ہوں، ورنہ یہ تنوع اور تحریک کو کم کرتا ہے۔

کمپنی کے تمام سطحوں پر شکل بنانے والی حکمت عملی کا نفاذ کریں، ثقافت سے لیڈرشپ تک اور اس سے آگے۔ مقصد یہ ہے کہ آپ اپنی فرم میں اور اس کے باہر نوآوری کے لئے کیٹالسٹ بنیں۔ گوگل باقاعدہ طور پر ڈیولپر کانفرنسز رکھتا ہے تاکہ تربیتی ردعمل فراہم کر سکے اور تعاون کو حوصلہ دے۔

تجدید

قابل عمل ہوں

جب ایک قائمہ کاروبار خود کو سخت ماحول میں پاتا ہے، تو اسے تجدیدی حکمت عملی پر غور کرنا چاہئے۔ یہ عارضی حل ایک فرم کو ردعمل دینے، معیشت کرنے، اور - جب چیزیں ٹھنڈی پڑ جائیں - پھر سے نمو پر توجہ دینے کی اجازت دیتا ہے۔

امریکن ایکسپریس نے 2008 کے معاشی مندی کا مقابلہ کرتے ہوئے "مائع رہیں، منافع بخش رہیں اور کاروبار کو بڑھانے کے لئے منتخب کرکے سرمایہ کاری کریں" کے نعرے کے ساتھ کیا۔ اس وقت کے سی ای او کین چینالٹ نے کہا کہ اگرچہ انہوں نے تیز اور جارحانہ ساختاری کارکردگی کا آغاز کیا، لیکن انہیں پھر بھی سوچنا پڑا اور انہیں کمپنی کے مختصر اور طویل مدتی اعتبارات کے تحت چلنا پڑا۔

چینالٹ نے کمپنی کو "بنکر میں چھپنے" کی بجائے "بچنے اور بڑھنے" کی ترغیب دی۔ تجدید کرنے والے کاروباروں کو بہتر سے بہتر بننے پر توجہ دینی چاہیے۔

کامیاب تجدیدی حکمت عملی کا تیار کرنے کے لئے دو قدمی ترکیب درکار ہوتی ہے:

1. معاشیت: مالی صلاحیت بحال کریں اور کارکردگی کے واقفے کو کم کریں
2. نمو کی طرف مڑیں: ایک نئے حکمت عملی کے مرحلے کی تعریف کریں اور موجودہ حکمت عملی کے ترکیب کا جائزہ لیں

یہ جاننے کے لئے کہ تجدیدی حکمت عملی آپ کے لئے درست ہے:

• آپ کا ماحول سخت ہے
• آپ کی صنعت 2008-2009 کے بحران میں مالی اداروں کی طرح ہے
• مین کی شرح، کمی، اور بحران؛ محدود مالیت، منفی نقدی بہاو شامل ہیں

یہ جاننے کے لئے کہ تجدیدی حکمت عملی کامیاب ہے:

• اگر آپ لاگتوں میں بچت اور نقدی بہاو میں اضافہ حاصل کرتے ہیں۔

تالیہ ضروری پھندوں سے بچنے کے لئے:

• دوسرے مرحلے کے بغیر لاگت کاٹنا: مستقبل کی جانب دیکھنے کی بجائے مسلسل لاگت کاٹنے سے "فرنیچر جلانے" کا مقصد نہ بنائیں۔ بہت سی کمپنیاں پہلے مرحلے کے بعد فتح کا اعلان کرتی ہیں لیکن نواں ترقی اور بڑھوتری کے دوسرے مرحلے کو تیار کرنے میں ناکام رہتی ہیں۔

نوجوانی کی حکمت عملی میں قیادت بہت اہم ہوتی ہے۔ شروع میں، یہ قائدین مشکل فیصلے کرنے پڑیں گے جبکہ دیرپا حکمت عملی کے بارے میں صاف، پر امید پیغام دینے کے ذریعے امید پیدا کریں گے۔ جبکہ ہر شخص کمپنی کو بچانے میں مصروف ہوتا ہے، قائدین کو آخری کھیل کا تصور کرنا ہوگا اور بڑھوتری کو آسان بنانے کے لئے نواں ترقی کو شروع کرنا ہوگا۔

بونس حکمت عملی: دوہاتی

لچکدار ہوں

دوہاتی پن ہماری علامتی پیلیٹ پر ایک "رنگ" نہیں ہے، بلکہ یہ ان رنگوں کو مکس کرنے کا ایک تکنیک ہے تاکہ مطلوبہ نتیجہ حاصل کیا جا سکے۔

عالمی کاروبار متعدد کاروباری ماحول میں کام کرتے ہیں جو "ایک سائز سب کے لئے" حکمت عملی کے ساتھ کام نہیں کر سکتے۔ نتیجتاً، ہر منفرد جغرافیہ، بازار، اور مصنوعات کو مختلف حکمت عملی یا ترکیب کی ضرورت ہوتی ہے۔

PepsiCo ایک کلاسیکی سکیل اور پوزیشننگ کا رویہ اختیار کرتی ہے لیکن صورتحال کے مطابق حکمت عملیوں کو مکس کرتی ہے۔ کمپنی ایک موزوں حکمت عملی کا استعمال کرتی ہے جو صارفین کے رویے میں تبدیلیوں کا جواب دیتی ہے۔ مصنوعات اور خدمات کو ایک ملک میں ٹیسٹ کیا جاتا ہے پھر عالمی سطح پر لانچ کیا جاتا ہے۔

جیسا کہ سابقہ پیپسیکو کی سی او اندرا نوئی نے کہا، کسی بھی بڑی کمپنی کو ہر ایک کاروبار میں کاروبار کو چلانے اور ایجاد کرنے کی ضرورت ہوتی ہے جس میں وہ کام کرتی ہے۔

دونوں ہاتھوں سے کام کرنے کی حکمت عملی کو لاگو کرنا مشکل ہوتا ہے کیونکہ اس کے لئے ایسے اقدامات کی ضرورت ہوتی ہے جو مکمل طور پر مخالف ہو سکتے ہیں۔ بوسٹن کنسلٹنگ گروپ (BCG) کی تحقیق نے یہ پایا ہے کہ، 1960-2011 کے درمیان، امریکی کمپنیوں میں سے کم سے کم دو فیصد نے مستحکم اور ہنگامی دوروں میں دونوں کو مقابلہ کرنے میں کامیابی حاصل کی۔

دونوں ہاتھوں سے کام کرنے کے چار طریقے:

1. علیحدگی: جان بوجھ کر تیار کریں کہ کون سا حکمت عملی کس زیر وحدت، تقسیم، فنکشن وغیرہ میں موجود ہے۔
2. تبدیلی: ایک مشترکہ وسائل کے پول کا انتظام کریں اور وقت کے ساتھ حکمت عملی کے درمیان تبدیلی کریں یا انہیں ضرورت کے مطابق مکس کریں۔
3. خود تنظیم: ہر وحدت خود فیصلہ کرتی ہے کہ کون سی حکمت عملی لاگو کرنی ہے۔
4. خارجی ماحول: مختلف طریقے خارجی طور پر ایک خود تنظیمی کھلاڑیوں کے ماحول کے ذریعے حاصل کیے جاتے ہیں۔

بچنے کے لئے ضروری پھندے:

• موزوں حکمت عملی کے ساتھ، ناقابل تخطیط کے لئے منصوبہ بنانے سے بچیں۔ اپنے طریقہ کار میں بہت سخت نہ ہوں۔

کھولنے کے لئے کھلے ہوں۔ ایپل اپنے فنکشن کے مطابق کئی طریقے استعمال کرتا ہے۔Apple Store ایک شکل بنانے والا طریقہ کار ہے؛ آئی فون نے اور آج بھی ویژنری کا کام کرتا ہوا منفیکچررز' کے ماحول کو شکل دیتا ہے۔ کمپنی تبدیل ہونے والی ضروریات اور ان کی توقعات کو بھی مد نظر رکھتی ہے، جبکہ کمپنی کو گلوبل لیڈر بنے رہنے کے لئے سکیل کرتی ہے۔