العطاء والأخذ

الملخص

وفقًا للحكمة التقليدية، يكمن مسار النجاح في الأعمال في الاهتمام بنفسك. ولكن ماذا لو كان المفتاح للنجاح في مكان العمل ليس في دفع الآخرين للأسفل ولكن في بناء الآخرين؟ هذه هي الفكرة التي يستكشفها آدم غرانت في العطاء والأخذ. من خلال البحث المستند إلى البيانات والعديد من القصص القصيرة، يحدد غرانت الثلاثة أنواع المختلفة للأشخاص في كل منظمة ويشرح لماذا [EDQ]المعطيين،[EDQ] أولئك الذين يهتمون بشكل معتاد بمصالح الآخرين، هم المفتاح للنجاح الفردي والشركات.

الملخص

يتألف مكان العمل العادي من الأخذ، المطابقة والعطاء. الأخذ هم أولئك الذين يتصرفون بشكل حصري تقريبًا بطرق تعزز أجنداتهم الشخصية. في تفاعلاتهم مع الآخرين، يطرحون السؤال، [EDQ]ماذا يمكنك أن تفعل من أجلي؟[EDQ] المطابقون يعملون على أساس القدرة على المقابلة، ويعطون بنفس القدر الذي أعطاه الآخرون لهم. تعتمد تفاعلات المطابقين على العدالة، مع تفاعلات تستند إلى الفكرة أن [EDQ]إذا فعلت شيئًا من أجلي، سأفعل شيئًا من أجلك.[EDQ] الفئة الثالثة، المعطيين، تتألف من الأشخاص الذين يتميزون بخدمة الذين حولهم. يستند تفاعل المعطيين إلى السؤال، [EDQ]ماذا يمكنني أن أفعل من أجلك؟[EDQ] كان بحث غرانت مستندًا إلى مقابلات مع 30,000 شخص عبر مجموعة متنوعة من الصناعات والثقافات، وأكثر من نصف المستجيبين - 56 في المئة - قد حددوا أنفسهم كمطابقين.واصفًا نسبة تسعة عشر في المئة من الأشخاص في مجموعة الاستبيان التي أجراها بأنهم متسلقين، وكان نسبة خمسة وعشرين في المئة منهم مانحين.

المانحون في الصدارة

عندما بدأ غرانت في تحليل نتائج دراسته، فوجئ بأن النموذج التقليدي لنجاح الأعمال [EDQ]حوض القروش[EDQ] قد تم تحويله رأسًا على عقب. بينما وجد أن أدنى الأداء في الأعمال والإعدادات الأكاديمية كان يميل إلى أن يكون المانحون، كان الأشخاص في قمة الكومة أيضًا مانحين. بالإضافة إلى ذلك، حتى عندما كان لدى المانحين نتائج فردية أقل، أسهم وجودهم في تحقيق نجاح أكبر للشركة وثقافة مكان عمل أكثر جاذبية. اكتشف غرانت أن المانحين كان لديهم ميزة قررت على المتساوين والمتسلقين عندما يتعلق الأمر ببناء الشبكات، وتحديد وتطوير الإمكانات في الآخرين والتواصل بفعالية.

يخلق المانحون شبكات أكثر قوة وشمولية لأنهم أقاموا تاريخًا من العطاء للآخرين دون توقع أي شيء في المقابل. ونتيجة لذلك، عندما يحتاجون إلى إعادة الاتصال بشخص ما في تلك الشبكة، يكون الشخص الآخر أكثر من على استعداد للتعاون. المتسلقين والمتساوين لا يبنون شبكات قوية بنفس القدر - غالبًا ما يترك المتسلقين الناس بمشاعر سيئة، ويخفض المتساوين الاتصالات المستقبلية لأن العلاقات السابقة تم بناؤها على أساس ديناميكية الدين-المدين.

المانحون أيضًا ناجحون بشكل غير متناسب في الإعدادات الشركات لأن طبائعهم السخية تجهزهم لتعزيز الإمكانات في الآخرين.الأشخاص الذين لا يستهلكون تقدمهم الشخصي يتمتعون بالحرية لرؤية التميز غير المستغل في الأشخاص من حولهم. يميل الجهاديون أيضًا إلى التفوق في التعاون الجماعي، لأن بقية أعضاء المجموعة يثقون أن الجهاديين سيضعون مصلحة المجموعة قبل نجاحاتهم الفردية.

منطقة أخرى تؤدي إلى انتصارات المنظمة للجهاديين هي الاتصال. يميل الجهاديون إلى أن يكونوا بائعين فعالين لأنهم يعبرون عن اهتمامهم بالشخص الآخر في تفاعلاتهم، يظهرون الضعف، ويجد الآخرون أنه من السهل التعاطف معهم. [EDQ]الاتصال العديم القوة،[EDQ] الذي هو الأسلوب الذي يفضله عادة الجهاديون، يكسب جمهوره لأن المتحدث يدعو آراء الآخرين، يلهم الثقة في الذين حوله ويسعى للحصول على النصيحة من الذين قد يكون لديهم شيء لتقديمه.

خلق بيئة عمل صديقة للجهاديين

إذا كان الجهاديون يحملون المفتاح لكل من الإنتاجية وثقافة مكان العمل الصحية، كيف يمكن للمديرين زراعة بيئة يمكن فيها للجهاديين الازدهار؟ يقدم غرانت عدة استراتيجيات عملية للتأكد من أن الجهاديين في المنظمة يتم تشجيعهم في روحهم الجهادية، مما يؤدي إلى نهاية لحرق الجهاديين وثقافة محسنة في مكان العمل.

إذا لم تدعم القيادة التنظيمية جهاديها، يمكن بسهولة أن يصبح الجهاديون محبطين ويحترقون، مقتنعين أن القروش فقط في الشركة سترتفع إلى القمة.يمكن للإدارة أن تقوم بتثبيت نظام دعم بسيط للمعطيين من خلال مساعدتهم في تحديد الحدود ومكافأة الأعمال الكبيرة والصغيرة التي يقوم بها الموظفون للآخرين. وبنفس الطريقة، يعود الأمر إلى المديرين لخلق ثقافة العطاء والاستلام - بيئة يتم فيها تقدير تبادل الأفكار ولا يخاف أعضاء الفريق من طلب المساعدة. تبدأ معظم العطاءات بطلب المساعدة، كما قال غرانت، ولكن في ثقافة [EDQ]الحارس الوحيد[EDQ] لا يتم تقديم هذه الطلبات أبدا، وينتهي الأمر بالمعطيين محبطين.

المفتاح النهائي لضمان ثقافة تعزز العطاء هو التوظيف الاستراتيجي. ليس من الضروري توظيف المعطيين فقط، ولكن غرانت وجد أن مزيج من المعطيين والمتوافقين هو بيئة مثلى للنجاح. العنصر الأكثر أهمية في توظيف فريق ليس في تكثيف المعطيين، ولكن في حذف المتنازلين. [EDQ]التأثير السلبي للمتنازل في المنظمة عادة ما يكون ضعف أو ثلاثة أضعاف التأثير الإيجابي للمعطي الواحد،[EDQ] قال غرانت. صياغة أسئلة المقابلة للكشف عن المتنازلين ومراقبة الطريقة التي يتعامل بها المرشحون مع الذين لا يملكون القوة للمساعدة في تقدم مهنتهم هي خطوتين يمكن للشركات اتخاذهما للحفاظ على المتنازلين خارج الأبواب وتعزيز ثقافة العطاء.

قد يبدو الأمر مضادًا للغريزة، ولكن البحوث الشاملة التي أجراها غرانت أكدت أن الرجال والنساء اللطفاء حقًا يمكن أن ينهوا في المقدمة. ليس فقط يتم مكافأة المعطيين في مكان العمل بنتائج قابلة للقياس، بل هم أيضًا جزء لا يتجزأ من خلق بيئة مربية وإبداعية وتعاونية.العطاء معدي، وغالبًا ما يخلق ديناميكية حيث يتوقف المتساوون عن البحث عن توازن متساوٍ بين العطاء والأخذ وبدلاً من ذلك يبدأون في العطاء دون توقع العودة. حتى الأخذ يمكن أن يتغير أحيانًا بواسطة المثال الثابت للمعطيين في وسطهم. يمكن للمديرين والموظفين على حد سواء أن يساعدوا في تحويل مكان عملهم من خلال زرع روح السخاء في تفاعلاتهم مع الزملاء والعملاء على حد سواء.